瘋狂的德克士，攻破了中國三四線小城市

時間：2023-04-04 09:54:29來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

相信只要大家去三四線城市出差或者旅游，都會在街頭巷陌看到一個很顯眼的快餐品牌，這就是德克士。

作者 | 江瀚視野觀察

來源 I 江瀚視野觀察

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說起洋快餐，相信所有人第一個反應(yīng)就是肯德基與麥當(dāng)勞。

的確，肯德基和麥當(dāng)勞已經(jīng)成為中國知名度最大的洋快餐品牌，甚至于肯德基和麥當(dāng)勞在上個世紀(jì)90年代成為一個比較高檔的餐飲方式，但是在中國的廣大三四線城市和縣城市場上卻有一家比肯德基、麥當(dāng)勞更普遍的洋快餐品牌：德克士。

德克士是怎么成為中國中小城市最流行的洋快餐品牌的，德克士又走出了一條怎么樣的發(fā)展道路？

不為人知的瘋狂德克士

相信只要大家去三四線城市出差或者旅游，都會在街頭巷陌看到一個很顯眼的快餐品牌，這就是德克士。

熟悉了肯德基和麥當(dāng)勞的我們在一開頭看到德克士的時候，往往會覺得這是什么山寨東西，是不是又是某個冒牌的洋快餐品牌？

但是，德克士還真不是山寨品牌，根據(jù)公開市場資料顯示，德克士起源于美國南部的德克薩斯州，是和肯德基、麥當(dāng)勞一樣根紅苗正的洋快餐，在業(yè)界德克士和肯德基、麥當(dāng)勞一起被稱為西式快餐三巨頭。

不過，相比于上個世紀(jì)八十年代就已經(jīng)進(jìn)入中國的肯德基與之后不久進(jìn)入中國的麥當(dāng)勞相比，德克士進(jìn)入中國的時間無疑比他們晚上不少，德克士于上個世紀(jì)90年代進(jìn)入中國。

根據(jù)啟信寶的數(shù)據(jù)顯示，德克士食品股份有限公司成立于1996年，同樣銷售炸雞、漢堡和可樂，進(jìn)入中國比較晚的德克士面對著的是一個幾乎已經(jīng)被瓜分殆盡的市場，在一二線大城市基本上都已經(jīng)是麥當(dāng)勞和肯德基的天下了，這也成為了擺在德克士面前最大的問題。

正當(dāng)?shù)驴耸旷爻磺暗臅r候，德克士換東家了，大名鼎鼎的中國餐飲品牌鼎新集團在德克士入華兩年之后收購了這家當(dāng)時并不出眾的洋快餐品牌，讓德克士和大名鼎鼎的康師傅成為了兄弟企業(yè)，有了中國主人的德克士開始了自己的中國化之路。

面對著肯德基、麥當(dāng)勞的全面圍剿，德克士選擇了退而求其次，我放棄肯德基、麥當(dāng)勞瘋狂爭奪的一二線市場，開始開拓三四線市場，通過20多年的發(fā)展，德克士已經(jīng)成為一年銷售一億份脆皮炸雞，在全國擁有2500家門店的西式快餐巨頭。

這個瘋狂的德克士到底是怎么玩的？

德克士的不一樣玩法

對于德克士來說，在其進(jìn)入中國之后的相當(dāng)長一段時間內(nèi)，其主要產(chǎn)品都是以和肯德基、麥當(dāng)勞相似的漢堡、薯條、可樂等主要老三樣搭配，這讓德克士陷入了一個同質(zhì)化競爭的紅海，但是好在德克士的中國基因發(fā)揮了作用，在中國東家的指導(dǎo)下，德克士走上了一條不一樣的發(fā)展道路。

一是不惜一切代價做下沉市場。

說到下沉市場相信大多數(shù)人都會想起拼多多和趣頭條，但是做下沉市場的可不止他們兩家，早在20多年前，德克士就發(fā)現(xiàn)在中國廣大的三四線城市和縣鄉(xiāng)市場有著海量的人口和不可估量的購買力，在這個肯德基和麥當(dāng)勞都看不上的市場上，其實同樣有著對新鮮西式快餐的需求，只是由于單客購買力的相對有限，讓德克士沒有辦法通過高定價的方式獲得較高的利潤。

所以德克士在瞄準(zhǔn)三四線城市的下沉市場的時候，主要做了兩點：

一方面，全心全力控成本。德克士由于進(jìn)入的市場是一個三四線城市為主體的下沉市場，所以它并沒有選擇那些所謂黃金地段的高租金鋪面，而是退而求其次選擇一些租金不高的地方，然后再通過流程再造簡化流程控制成本，這樣讓德克士的運營成本處于一個較低水平，讓它可以用更低的價格吸引客戶，更在同樣條件下如果肯德基、麥當(dāng)勞是虧損的情況，德克士卻能處于盈利狀態(tài)。

另一方面，做控制質(zhì)量的加盟。相比于肯德基、麥當(dāng)勞的直營店模式，德克士采用了加盟店的模式，這樣用更低的成本實現(xiàn)了品牌的擴張，通過對加盟店比較嚴(yán)格的品質(zhì)管控，讓德克士可以在短時間內(nèi)快速鋪開，實現(xiàn)了平均每天開店四家的記錄。

二是主抓產(chǎn)品的中國本土化。

之前，我們曾經(jīng)說過肯德基在中國的成功來源于其對美國食品的本地化，肯德基中國推出了很多具有中國特色的食品。而在這方面，德克士比肯德基還接地氣，由于德克士布局的是三四線下沉市場，其消費者對于洋快餐的接受程度遠(yuǎn)低于一二線熱點城市。

所以德克士在保留自身西式快餐的傳統(tǒng)菜品的同時，根據(jù)中國人的需求，在菜品當(dāng)中添加更多的蔬菜，將米飯引入餐廳，推出了有中國餐飲風(fēng)范的米漢堡，主打的飲料是中國人最愛喝的茶而不是西式快餐當(dāng)中的可樂，所推出的炸雞用的是中國人接受程度更高的開口鍋，甚至于為了滿足中國人喜歡吃新鮮的喜好，在自己的餐廳推出了現(xiàn)點現(xiàn)做的中國式服務(wù)。

這讓德克士不僅形成了與肯德基、麥當(dāng)勞不同的差異化競爭優(yōu)勢，還讓中國消費者更愿意接受這個品牌。

三是采用悶聲發(fā)大財?shù)膽?zhàn)略。

肯德基和麥當(dāng)勞在進(jìn)入中國之后，紛紛采用了“大開大闔、高舉高打”的戰(zhàn)略思路，高價聘請明星代言，花費重金進(jìn)行廣告投放，在營銷層面可謂是不遺余力，甚至不惜以軍備競賽的方式進(jìn)行營銷競爭。

但是，德克士由于本身就在三四線城市，所以很中國化的采用了“悶聲發(fā)大財”的中庸之道，對于肯德基、麥當(dāng)勞的高調(diào)宣傳，德克士往往是避其鋒芒，在選址方面，特別小心謹(jǐn)慎圍繞著城市的交通樞紐進(jìn)行們難點布局，在一些人流量不錯卻不算特別黃金地段的社區(qū)和商圈開店，找準(zhǔn)大型社區(qū)、學(xué)校附近的商業(yè)區(qū)找店面，從而對品牌進(jìn)行滲透，這樣的做法不僅讓它的營銷成本更低，也更符合消費者追求便利化的理念，讓快餐真正是快速解決戰(zhàn)斗的食品。

四是農(nóng)村包圍城市的逆向玩法。

對于德克士來說，走下沉市場讓他已經(jīng)積累了比較不錯的市場優(yōu)勢，并且隨著下沉市場的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，德克士開始了產(chǎn)業(yè)升級的道路，其實這個道路說起來也比較簡單，這就是我們經(jīng)典的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略。

一方面，德克士根據(jù)三四線下沉市場需要消費升級的需求出發(fā)，開始做消費升級的生意。

另一方面，則是根據(jù)自己建立的優(yōu)勢開始回歸一線城市，在熱點城市還是以不和肯德基、麥當(dāng)勞正面沖突為理念，在一些次中心地區(qū)布局，從而實現(xiàn)了對垂直市場的分流。

其實，德克士在中國的成功代表的是一種模式的成功，這就是在中國這個廣闊的市場上，任何一個產(chǎn)業(yè)都有足夠的市場縱深，不是說產(chǎn)業(yè)已經(jīng)被瓜分完了就沒有機會了，而是大量的三四線和農(nóng)村市場是不是機會的另一種藍(lán)海呢？

與此同時，中國現(xiàn)在的大量主打下沉市場的品牌有沒有考慮過，德克士也給大家?guī)砹硗庖环N啟示，這就是下沉市場做深做透之后，其實還以來個反包圍，農(nóng)村包圍城市同樣會是成功的戰(zhàn)略道路。

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