3月28日，小南國(guó)餐飲控股有限公司(以下簡(jiǎn)稱“小南國(guó)”)發(fā)布2016年度業(yè)績(jī)公告，在經(jīng)歷了前些年微薄的盈利和2015年的虧損之后，小南國(guó)終于實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，2016年全年?duì)I業(yè)收入20.01億元，下降了1.7%；凈利潤(rùn)達(dá)到 3425 萬元，2015年同期則虧損了 9841 萬元。

在接受《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者采訪時(shí)，小南國(guó)表示，利潤(rùn)上升主要得益于集團(tuán)組織扁平及機(jī)制變革、經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)優(yōu)化、成本費(fèi)用管控得當(dāng)和營(yíng)改增政策的利好。品牌多元化戰(zhàn)略也被認(rèn)為是小南國(guó)未來盈利的強(qiáng)勁增長(zhǎng)點(diǎn)。此外，在2016 年，小南國(guó)還關(guān)閉了15家門店。

2012 年減少公款消費(fèi)的“八項(xiàng)規(guī)定”出臺(tái)之后，包括小南國(guó)在內(nèi)的高端餐飲受到了比較大的沖擊，凌雁咨詢首席咨詢師林岳認(rèn)為，“高端餐飲在政策的影響下至今還沒有完全走出陰影，畢竟市場(chǎng)倒下很容易，但積累起來很難，現(xiàn)狀來講，包括小南國(guó)在內(nèi)還有很多餐飲企業(yè)在尋求轉(zhuǎn)型，向大眾餐飲轉(zhuǎn)型是比較統(tǒng)一的方向，但需要警惕的是，大眾餐飲要做出規(guī)模并不容易，受到多方面的壓力。”

多元化品牌戰(zhàn)略

根據(jù)財(cái)報(bào)，2016年，小南國(guó)營(yíng)業(yè)收入20.01億元，較上年微降1.7%，但期內(nèi)凈利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)，由2015年的虧損約9842萬元升至盈利約3425萬元，毛利率也由2015年的69.1%增長(zhǎng)至2016年的71.7%。利潤(rùn)上升很重要的一點(diǎn)來自于成本的控制，財(cái)報(bào)顯示，2016年9月，小南國(guó)收購餐飲B2B 采購電商平臺(tái) JMU9.82%的股份后，加大了與其在采購平臺(tái)以及供應(yīng)鏈打造上的合作力度，使得原材料采購成本下降。

小南國(guó)在 2016 年關(guān)閉了15家門店，包括9家上海小南國(guó)、3家南小館以及3家Pokka，財(cái)報(bào)顯示，這些門店被認(rèn)為經(jīng)營(yíng)效率不佳，同時(shí)也已不符合小南國(guó)“聚焦核心城市，提升經(jīng)營(yíng)效益”的經(jīng)營(yíng)策略。經(jīng)過調(diào)整，小南國(guó)的管理半徑也由2015年的22個(gè)城市減少到18個(gè)。據(jù)了解，小南國(guó)關(guān)閉的門店大多為遠(yuǎn)離上海總部的二三線城市門店，這些城市的消費(fèi)能力與小南國(guó)品牌的定位有一定差異，而遠(yuǎn)離總部帶來的是更高的管理成本，關(guān)閉這些門店后更有利于聚集資源關(guān)注核心城市門店。

此外，多元化品牌戰(zhàn)略也被認(rèn)為是小南國(guó)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。2012 年減少公款消費(fèi)的“八項(xiàng)規(guī)定”出臺(tái)之后，高端餐飲受到了較大沖擊，在那之后，小南國(guó)提出多品牌發(fā)展戰(zhàn)略來作為應(yīng)對(duì)。隨后，推出了針對(duì)年輕消費(fèi)者的“南小館”。2014 年，小南國(guó)連續(xù)簽約了多個(gè)國(guó)外餐飲品牌，且大多為西餐品牌，包括 Oreno(俺的)、Boat House(船屋)、Wolfgang Puck 以及 PokkaHK.2016年，這些西餐品牌為小南國(guó)帶來了8270萬元的收入，同比增長(zhǎng)了 77.9%。不過值得注意的是，作為公司主要收入來源的“上海小南國(guó)”和“南小館”在中國(guó)內(nèi)地的收入都有所下降，分別降低了8.8%和 3.17%。

過去一年，小南國(guó)旗下的奶茶品牌米芝蓮店鋪數(shù)量也增加到306家，這部分的收入由870萬元增加到1430萬元。小南國(guó)稱，相較于自建新品牌，小南國(guó)更傾向于引入有更可靠的產(chǎn)品研發(fā)能力且產(chǎn)品區(qū)域性限制較弱的國(guó)際品牌，而類似米芝蓮則為小南國(guó)投資孵化的品牌。此外，小南國(guó)還將推出“家宴”“煮好面”等外賣產(chǎn)品。在回復(fù)記者時(shí)，小南國(guó)還提到，今年將加速完成從傳統(tǒng)餐飲企業(yè)向行業(yè)性品牌投資經(jīng)營(yíng)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型，目前已與日本咖啡連鎖品牌DOUTOR合作，進(jìn)軍大陸連鎖咖啡市場(chǎng)。

轉(zhuǎn)型之路仍存壓力

2012 年中紀(jì)委頒布“八項(xiàng)規(guī)定”嚴(yán)禁公款消費(fèi)后，根據(jù)中國(guó)飯店協(xié)會(huì)發(fā)布的數(shù)據(jù)，2013 年高端餐飲業(yè)的下降幅度達(dá) 30% 到 50% 。隨后，處于低谷的高端餐飲集團(tuán)都在試圖轉(zhuǎn)型，比如，2014年，俏江南在北京、濟(jì)南等門店賣起了26元和38元兩種檔次的盒飯，俏江南表示，“2014年以來，俏江南業(yè)績(jī)穩(wěn)步上升。現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)主線商務(wù)定位不會(huì)改變，只是增加了多種形式。商務(wù)套餐的推出是外賣外燴業(yè)務(wù)的一種形式。”

廣州酒家也有類似的動(dòng)作，2015 年其推出了“大廚快菜”系列的定型菜式。實(shí)際上，“大廚快菜”也和快餐類似，采用真空包裝技術(shù)，在常溫下能保存半年，只需開水浸熱就可食用。

“中國(guó)民營(yíng)餐飲第一股”之稱的湘鄂情2013年虧損5.6億元之后，2014年3月宣布收購中視精彩和笛女影視兩家影視公司各51%股權(quán)，擬進(jìn)軍影視業(yè)務(wù)。同年6月，湘鄂情又與山東廣電新媒體簽署合作協(xié)議，擬開拓山東省內(nèi)家庭智慧云終端服務(wù)的市場(chǎng)，并宣布將逐步剝離餐飲業(yè)務(wù)。而后湘鄂情宣布公司名稱變更為中科云網(wǎng)，徹底甩掉了餐飲企業(yè)的帽子。

全聚德則從高端宴請(qǐng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向了百姓宴請(qǐng)市場(chǎng)。2014 年，全聚德推行了“50 道全聚德特色菜 + 40 道區(qū)域百姓消費(fèi)菜”的菜單，減少冷門菜品及原料庫存，提高菜品毛利率；全聚德還和天貓、京東合作，將產(chǎn)品送進(jìn)了這些電商平臺(tái)。2015年，全聚德試圖發(fā)力休閑簡(jiǎn)餐領(lǐng)域，推出兩個(gè)休閑簡(jiǎn)餐副牌，上線外賣品牌“小鴨哥”，并進(jìn)行小門店改造，增設(shè)海外加盟店等。

為了實(shí)現(xiàn)多品牌、多業(yè)態(tài)互補(bǔ)發(fā)展，全聚德在今年也有所動(dòng)作。今年年初，全聚德母公司首旅集團(tuán)也曾參與過麥當(dāng)勞的競(jìng)購。今年2 月，全聚德副牌“鴨哥”在王府井開出了首家門店，定位平價(jià)烤鴨，客單價(jià)在50~80元。最近，全聚德還發(fā)布公告稱，擬收購北京湯城小廚餐飲管理有限公司(以下簡(jiǎn)稱“湯城小廚”)股權(quán)。

全聚德表示，湯城小廚作為較有特色的休閑餐飲品牌，能夠擴(kuò)充全聚德現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式，補(bǔ)充全聚德的休閑餐飲新業(yè)態(tài)，若收購?fù)瓿桑彩侨鄣露嗥放萍邸⒍鄻I(yè)態(tài)互補(bǔ)發(fā)展的途徑之一。

中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)發(fā)布《2016年餐飲市場(chǎng)分析及2017年市場(chǎng)前景預(yù)測(cè)》顯示，2016年，全國(guó)餐飲收入35799億元，同比增長(zhǎng)10.8%，限額以上單位餐飲收入9213億元，同比增長(zhǎng)6.0%，兩者增速分別較上年同期降低0.9%、1.0%。

對(duì)于當(dāng)前高端餐飲集團(tuán)的多品牌化轉(zhuǎn)型，林岳認(rèn)為，它們?nèi)匀幻媾R挑戰(zhàn)，“小南國(guó)大部分也是通過合作和收購來實(shí)現(xiàn)的，多品牌運(yùn)作有利有弊，利是可以覆蓋更多不同市場(chǎng)，弊是有些領(lǐng)域可能自己并不熟悉，勢(shì)必影響自己的精力和耗費(fèi)資源，具體來說，除了餐飲模式的不同之外，還需要花很多精力在日常管理上，比如管理人員的授權(quán)、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)控制、品牌營(yíng)銷的運(yùn)作等等，特別難聚焦在某個(gè)點(diǎn)上，這就導(dǎo)致很難在一個(gè)領(lǐng)域做深做透。”

中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)評(píng)論員朱丹蓬也認(rèn)為，關(guān)閉業(yè)績(jī)不佳的門店，引入、孵化新品牌以及多業(yè)態(tài)發(fā)展等措施都是高端餐飲集團(tuán)們?cè)诮?jīng)歷虧損后自救的方向，這些新品牌培育需要耗費(fèi)的時(shí)間成本、人力成本以及資金成本較多，能否長(zhǎng)久發(fā)展仍需要觀察。

他還指出，“值得注意的是，小南國(guó)原來是中餐為主，現(xiàn)在引進(jìn)的大部分是西餐，如果授權(quán)不充分，比如經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)過多地插手業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，在分工和磨合上會(huì)成為問題。”而對(duì)于全聚德提出的“小型和快餐化”，朱丹蓬認(rèn)為，作為一個(gè)百年老店，在自身定位上處于“病急亂投醫(yī)”，是很難走出增長(zhǎng)乏力的怪圈，如果快餐和小型經(jīng)營(yíng)化沒有取得好的突破，只會(huì)使全聚德的“金字招牌”在一定程度上受到影響。

林岳還指出，“高端餐飲在政策的影響下至今還沒有完全走出陰影，大眾餐飲要做出規(guī)模并不容易。看的出來，包括小南國(guó)和全聚德在內(nèi)的餐飲集團(tuán)，都在積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)、電商等，但是互聯(lián)網(wǎng)體驗(yàn)并不是說把一些環(huán)節(jié)搬到網(wǎng)絡(luò)或手機(jī)就完了，而是要讓消費(fèi)者用起來，喜歡上它，就是我們所說的用戶黏性，比如積分兌換、有獎(jiǎng)互動(dòng)、轉(zhuǎn)發(fā)優(yōu)惠，除了這些還有很多文章可做。”

(原標(biāo)題：小南國(guó)扭虧為盈 轉(zhuǎn)型仍存挑戰(zhàn))

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