巨頭環伺的餐飲供應鏈，凍品在線兩年翻兩番 | 愛分析調研

時間：2024-02-20 06:30:10來源：admin01欄目：冷鏈新聞閱讀：

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深挖定制化產品

調研 | 張揚唐靖茹撰寫 | 唐靖茹

餐飲供應鏈賽場硝煙再起，效率與成本的競爭更加激烈。時隔兩年，專注凍品供應鏈的凍品在線殺出重圍，規模翻兩番，對上游的控制力進一步加強，運營方法逐漸成熟。隨著定制化產品滲透提升，品類結構進一步優化，規模優勢凸顯，未來毛利率還有拔高空間。

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2018年底，餓了么“有菜”食材進貨平臺重返餐飲B2B戰場，與美團快驢再次正面作戰，巨頭對產業鏈上游的爭奪愈加激烈。除此之外，美菜、宋小菜等都是強勁對手，而海底撈、真功夫等連鎖終端也都對上游大蛋糕虎視眈眈。

一方面，高壓競爭之下，補貼大戰對品牌粘性較弱的平臺形成了毀滅性打擊。中小玩家淘汰加速，曾經的明星項目凍品互聯也已陣亡，鏈農和優配良品等市場聲音漸弱。

另一方面，由于需求持續存在，存活下來的企業頭部效應愈加明顯。不僅下游的客戶資源向頭部平臺集中，上游廠商也更加重視銷量占比更高的頭部平臺，尤其是連結更加緊密的垂直賽道產業互聯網，頭部企業的供應鏈整合能力進一步提高。

群狼環伺之下，突出重圍既需要深遠的戰略眼光，也需要縝密的運營打磨。

愛分析于2017年報道過專注凍品供應鏈的凍品在線，時隔近兩年，凍品在線從5個自營城市擴展至接近20個城市，注冊用戶從5萬增長至超過20多萬，不僅規模更上一層樓，也在客戶經營和利潤率提升方面積累出方法，逐漸成長為凍品供應鏈領頭羊。

產業互聯網與2C大不相同，垂直平臺更具競爭力

在2C領域，垂直電商很難成功。一方面，流量成本逐漸上升，單一品類能夠挖掘的消費者需求非常有限，如果不能產生高粘性，長期的營銷投入將使垂直電商不堪重負。另一方面，需要憑借規模優勢形成的倉儲物流等供應鏈能力，垂直電商也遠不及綜合電商。

但在2B領域，情況卻大不相同。

首先，不同于C端消費行為，B端客戶是在生產場景下采購，復購行為天然存在，延伸到客戶全生命周期中，每一個品類都有可能創造較高的GMV，由于品類特性差異，也會呈現出客單價和購買頻次的明顯差別。

根據凍品在線的市場調研，凍品的客單價能夠達到全品類平臺客單價的兩倍。相比于生鮮類，凍品貨值高，保質期長，標準化程度高，客戶一般按箱進貨以享受更多優惠。而且凍品的餐飲需求量很大，基本上占全部食材的一半，所以采購頻次也不低，跟生鮮全品類平臺幾乎不相上下。

再者，“一站式購物”需求在B端并不成立，影響B端采購決策的核心要素仍然是價格。凍品在線創始人林志勇介紹道，社會化餐飲采購端一般都有三四個線上渠道，加上傳統渠道，會在四五個渠道之間比價，因此，在垂直品類中精耕細作，優化供應鏈效率，成本深挖，依然能夠有很強的競爭力。而且，鑒于中餐的SKU復雜性，一站式幾乎不可能解決所有需求。

最后，凍品占據40%-50%的食材采購額比例，市場總量足夠大，也足夠支撐獨立的冷鏈物流能力建立。根據國家統計局數據，2018年餐飲行業收入4.27萬億，以30%的食材成本計算，餐飲的凍品市場大約在六千億左右，加上家庭消費，整體超過萬億市場。隨著冷鏈技術的成熟、標準化的調理半成品逐漸滲透，取代部分生鮮食材，這一比例有望進一步上升。

凍品在線自建了冷鏈城配體系，單城市統倉統配，將整體履約成本降低至4%，目前自有車隊數百輛，高峰時期調用社會化外協運力。

加強上游控制力，定制化爆品提升附加值

林志勇透露，最早凍品在線的毛利只有5%-6%，逐步上升至8%-10%，今年很多城市已經達到10%以上，預計未來1-2年會朝著13-15%發展。

實現這樣的提升有三方面的因素。第一個是規模越來越大，集采效應更加明顯。第二個是品類結構調整，例如水產海鮮產品、半成品毛利比雞鴨肉高出一倍，因此也會大力向用戶推廣。第三個則是自主品牌的定制化產品占比逐步提升，從最早的0提升到目前的近10個點，預期未來將達到30%-50%。

對比各類餐飲SKU，對毛利率影響最大的因素仍然是加工深度，上游對渠道掌控越弱，越缺乏市場信息，渠道商的話語權就越強，提升毛利的空間就越多。

依托于數據沉淀和研發能力積累，凍品在線定制SKU將更加豐富。凍品市場上游較為分散，加工廠幾乎無法觸達終端，缺少分析能力。通過收集終端的交易數據，凍品在線能夠精準掌握當前熱門的食材需求，通過自有食材研究院開發食譜，與加工廠合作聯合推出爆款SKU。

如此一來，凍品在線擁有了自有品牌和定價權，加工廠轉變為凍品在線的OEM云工廠，凍品在線的價值空間從原來的供應鏈效率擴展至產品研發與品牌溢價。

林志勇表示，對于合作品牌要搭配發揮作用。一線品牌有市場基礎，但毛利比較低，適合作為帶路產品。部分二線品牌生產研發能力很強，產品毛利更高，但缺少分銷渠道和配送能力，正是凍品在線的優勢所在。

今年凍品在線推出了TOP100品牌超人計劃，重點培養生產設備先進、理念優秀，但營銷能力和分銷能力欠佳的潛力加工廠，扶持其快速成長，選取有競爭力的SKU打造聯合品牌，逐步承包其產能，以及布局上游信息化，加強對上游的控制力。

精耕細作目標客群，運營效率居于前列

從客群層面，餐飲供應鏈最大的挑戰仍然是獲客和運營成本高。目前凍品在線90%的客群都是中小餐飲店，自然淘汰率較高，并且還被外賣擠占市場，新用戶推廣離不開線下團隊，需要持續投入。針對此，凍品在線在推廣運營方面也著力調整。

首先，將資源集中投入至活躍度較低的商家，讓其穩定下單，形成粘性。線下方面，著重培養客戶使用習慣，團隊集中運營新用戶和低活客戶，單一城市十幾個地推人員，每人能夠覆蓋500家以上的活躍客戶，在同行業中效率較高，地推成本控制在1%。線上方面，通過優化算法，用優惠券激活沉睡用戶，整體促銷成本控制在0.5%-1%。

其次，從機制上自動篩選客戶。凍品在線設置起送價，客單價門檻200元，按箱進貨，培養客戶的采購習慣，同時自動過濾一部分體量較小的店，著重服務中部客戶。

目前凍品在線只在1.5到2線城市運營，尚未進入餐飲行業競爭更為激烈的一線超級城市，而更下沉的四五線城市容量有限，支撐配套建設較困難，這部分城市則交給城市合伙人運營，也從一定程度上保證了目標客群匹配。

另外，從客群類型上，凍品在線也拓展了一部分新零售平臺、社區拼團平臺，以及線下便利店、菜市場等2C渠道，這類渠道經營更穩定，客戶生命周期更長。凍品在線利用全球化供應鏈資源和冷鏈配送優勢，給這些新零售客戶做了很好的賦能。這也將是未來一個很大的增量渠道。

林志勇表示，2019年凍品在線的目標GMV在30億以上，營收預計近20億，將實現全面盈利。

近期，愛分析專訪凍品在線創始人兼CEO林志勇，就餐飲供應鏈行業動態和凍品在線業務發展進行了交流，精彩內容與讀者分享。

品類毛利差異大，規模優勢明顯

愛分析：不同品類食材毛利水平如何？

林志勇：蔬菜如果沒扣掉損耗肯定毛利高，但扣掉損耗，毛利其實不高的，甚至是虧的。生鮮基本上是做流量的，不會直接賺到錢的?？雌饋砻行?0%的蔬菜，損耗基本上會去掉百分之十五到二十，甚至更高，所以真正的毛利其實不高。

酒水和糧油米面更低，基本上是搬運工，一箱就賺了1-2塊，只有1-3個點的毛利，基本覆蓋不了履約成本。

某些全品類平臺上，200多塊的客單價，其中糧油米面大概占近一半，然后蔬菜水果大概占20%，禽蛋類生鮮占20%，然后還有一些酒水飲料跟廚房用具。

凍品的毛利是最高的，而且凍品幾乎是零損耗，基本上都是純毛利。而且不像生鮮是本地化供應鏈為主，凍品全球集采優勢明顯，隨著規模擴大，毛利會不斷提升。另外，凍品貨值高，單車貨值可以達到2萬，履約成本占比低，單車盈利性非常好。

愛分析：餐飲供應鏈的毛利空間來自于哪些環節？

林志勇：一個是集采壓縮了環節。原來經過一批二批三批，經過2到3個環節，現在我們只有一個環節，源頭直接到餐桌，這中間的毛利差會比傳統貿易的毛利差高出很多，基本上有十幾個點的毛利。

第二個，通過規模帶來的集采效益會比原來的傳統貿易商的一批進價還要更優勢。比如一批給廠家下十噸一次的貨，我們一次給廠家下上百上千噸的貨，采購價格是不一樣的。

第三就是統倉統配帶來的履約效率提升跟成本下降。一般來講，傳統貿易里面經過了一批二批三批，每一個環節都要一進一出倉庫，至少3到5次進出倉庫。我們平臺只有一次一進一出倉庫，成本非常低。而且平臺的網點密度比傳統批發高很多，單點履約成本就低很多。

第四就是周轉率。傳統貿易一批產品放一個月到兩個月的時間，周轉率在0.5到1左右，然后到二批又是一個月多，然后到三批又是一個月多，從廠家出來到終端至少經過了四個月，貨品新鮮度不會太高。

我們不一樣，我們從廠家新鮮生產出來，基本上半個月內就會在各個城市前置倉賣完，所以說我們的城市庫存周轉率基本上達到二以上，甚至類似福州這樣的城市超過三，這種周轉效率跟資金效率會比傳統貿易強太多。

最后我們還有很多定制化，因為我們不僅僅是做交易的平臺，還會通過終端的交易數據跟食材需求形成菜譜研發跟食材定制，打造自己的食材品牌。

愛分析：目前的GMV水平如何？

林志勇：現在二三線做得比較好的城市，像福州單個城市，基本上今年應該可以做兩個多億，近1000萬的利潤，盈利能力還是很強的。這類城市預計成長穩定后，單城能有5億以上營收，三千萬以上的凈利貢獻。未來自營城市我們將發展百城以上，如果加上城市合伙人，GMV未來有千億以上的規模。

上游供應鏈金融需求更優，城市合伙人根據流量授信

愛分析：餐飲行業供應鏈金融需求如何？

林志勇：蠻大的。目前來講，只要是產業互聯網平臺，基本上下游都有金融的需求。

舉個例子，比如這些上游廠家給我供100萬的貨，按理我要一個月后給他錢，但廠家有時候想馬上拿到錢，我們就用供應鏈金融給他支付，所以他們可以承受大概一個點左右的月息成本，因為它的毛利足夠。

然后下游有分兩類的客戶，第一類客戶就是中小客戶，6到8萬的餐飲零售營業額，每次下單的客單價在500到1000左右，基本上我們不會給他做供應鏈金融，都要款到發貨，在平臺下完訂單完之后要馬上支付，支付完之后訂單才能形成，后臺發貨。

另外一種客戶是連鎖餐飲或者大客戶，大的酒樓或者大學食堂，這種基本上都有一定的賬期，目前來講我們也開始進攻這樣的渠道。但如果用自己的錢去做授信，對現金流影響很大。我們基本上都是接入銀行的錢，銀行現在對小微金融跟普惠金融都非常重視，所以借助我們的平臺去為這些餐飲連鎖做授信，他們是非常愿意的，對我們來講，好處是促進了業務合作。

愛分析：目前跟哪些機構合作？

林志勇：硅谷銀行、招商銀行、農業銀行、中信銀行、百信銀行等，有銀行，也有第三方金融機構，比如建發、國貿金控、海投供應鏈等第三方機構，我們的資金源頭還是很充足。

愛分析：目前提供給城市合伙人哪些資源？

林志勇：我們每個省份的重點城市都是自營的，非重點城市，一些四五線的城市，比如福建龍巖、寧德這種比較偏遠的城市，我們就交給城市合伙人來運營。我們輸出SaaS系統，輸出我們的供應鏈，輸出我們的標準化。另外我們后續會給他們做一些供應鏈金融，他們在做運營的時候會有一些的資金需求，我們會根據他們在SaaS系統的流量跟用戶增長情況，做一定的金融服務。

深加工附加值高，合作加工廠提升研發效率

愛分析：定制化有特定的品類嗎？

林志勇：肯定會有，但每個品類其實都可以定制。凍品有五大類，一個是肉制品，包括豬牛羊雞鴨，第二大類是水產海鮮，第三大類是冷凍調理半成品，第四大類是冷凍米面，第五大類是冷凍蔬菜，基本上都有定制化的空間，就看是初加工還是深加工。

粗加工就是根據客戶需求做很多形態的改變或者規格的改變。舉個例子，比如針對黃燜雞渠道做的雞塊，原來廚師拿回去整只雞，要自己去剁，又耗人工，損耗又大，現在很多雞肉類工廠比如圣農集團直接在出廠時就按照我們給他的標準做了很多雞塊的加工，免去這些餐廳廚師自己耗人工去做粗加工。這種也是定制化。

第二個是附加值比較高的定制化，所以就是一些調理半成品。舉個例子，比如巴沙魚，從原來這些廚師從殺魚開始到酸菜魚出餐基本上要半個小時，我們現在跟越南的巴沙魚工廠合作，直接在越南工廠去頭去尾去骨頭，變成魚肉，搭配金湯包跟酸菜包，這些廚師拿回去基本上五分鐘就可以出餐了，所以非?？?。這種出餐效率特別適合這種外賣型的渠道客戶。這塊附加值就會更高一點，因為有菜品跟菜譜的含金量在里面。

我們有自己的食材研究院，專門針對這些菜譜做標準化研發，把產品標準參數數據化，把這些中國美食變成標準化的菜品，然后讓工廠做好。很多時候，我們會承包他們的部分定制產能，以控制貨源。

愛分析：加工廠推新品的能力怎么樣？

林志勇：有些加工廠研發能力比較弱，有些加工廠雖然有一定的研發能力，但經常研發出來的東西不接地氣，因為他們沒有非常接近終端用戶，所以都是拍腦袋研發出來的，新品的成功率就很低，基本上推一百個新品，有一兩個稍微成功的產品就很了不起了。

所以在這樣的情況下，我們通過終端的標準化需求挖掘，從菜品入手，廠家的研發效率跟產銷匹配效率就會大大提升。平臺數據驅動的價值就在這里體現出來。

愛分析：加工廠的工藝水平差別大嗎？

林志勇：會有一些區別。

一個是看他們的設備，有些設備是國內，有些設備是國外的，敢于引進國外的一些比較先進的設備，會形成工藝和成本上的優勢。

第二個從原料上，這些工廠取材也是會有一定的差異，比較雜牌的工廠，可能進的材料都是比較低質量的材料，所以這也會有一定的差異。

第三個還是這種研發的能力，其實也有區別，有些好一點的工廠研發能力強，會不斷推陳出新，有些研發能力弱了，就只能走在別人后面去模仿別人的產品。

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