◆ OUMUNI炸雞創(chuàng)始人肖徽

文| 鉛筆道 記者 石晗旭

?導(dǎo)語

在明洞吃到口味更豐富的韓國炸雞，回國卻發(fā)現(xiàn)鮮有品牌后，肖徽決定打造規(guī)模化韓式炸雞品牌OUMUNI。

自2014年5月于望京落地首家店鋪后，他一方面在產(chǎn)品及服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化上下功夫，將點(diǎn)單至炸雞送達(dá)時(shí)間縮短至12分鐘；另一方面擴(kuò)張直營店。至去年年底，OUMUNI在北京共擁有18家直營門店，每個(gè)店鋪面積60平方米左右，去年全年流水3500萬元，利潤率10%~15%。

感到直營資產(chǎn)重的壓力后，他開始尋找合適的加盟商管理方案，并于去年年底開放加盟制度，至今有2個(gè)加盟店開業(yè)。而加盟店會(huì)成為OUMUNI未來擴(kuò)張的主要形式。

注: 肖徽承諾文中數(shù)據(jù)無誤，為其真實(shí)性負(fù)責(zé)，鉛筆道已備份錄音速記，為內(nèi)容客觀性背書。

做規(guī)模化的韓式炸雞

創(chuàng)業(yè)之初，肖徽一直更關(guān)注所選行業(yè)是否是風(fēng)口，或者自己能否追上風(fēng)口。

2011年，他追逐的第一個(gè)方向是電商，切入的品類是紅酒。然而酒仙網(wǎng)等競品涌現(xiàn)、貨源不夠優(yōu)質(zhì)等問題，導(dǎo)致獲取流量難，現(xiàn)金流壓力很大。

一年半之后，他又做起服裝B2B平臺(tái)，撮合供應(yīng)商與唯品會(huì)等商家，流量仍舊是問題，模式跑了8個(gè)月后，項(xiàng)目宣告失敗。

肖徽很快又看中了展會(huì)市場，試圖搭建橋梁，以線下展會(huì)+線上平臺(tái)的形式連接國內(nèi)產(chǎn)品和需求方。“試產(chǎn)培育期太長，選一個(gè)好的行業(yè)、品類不易”，不到一年的時(shí)間，他在疲憊之下再度放棄。

三度失敗后，肖徽將目光投向韓國產(chǎn)業(yè)。2014年年初，他與三五好友一起，飛到首爾打算考察一下韓國相對時(shí)尚、年輕化的產(chǎn)品。

某天，肖徽與好友在明洞逛了一天后，走進(jìn)一家炸雞店準(zhǔn)備填飽肚子。令他意外的是，韓式炸雞“雖然炸出來的第一層跟美式差不多，但口味挺不同的”。其中，紅甜口味讓肖徽欲罷不能。

肖徽認(rèn)為，韓式炸雞更適合中國人的口味，且烹飪流程是去廚師化、標(biāo)準(zhǔn)化的，“韓國這么小的國家都能發(fā)展這么好，在中國一定很有市場”。

回國后，肖徽走訪北京、上海等城市，體驗(yàn)類似的炸雞產(chǎn)品。“但都是一些比較小的店鋪，沒什么品牌。而且這些店家省去了一些步驟，口味體驗(yàn)下降。”

因此，肖徽決定做一個(gè)規(guī)模化的炸雞品牌。這一次，他不再在乎是否處于風(fēng)口。

驗(yàn)證產(chǎn)品服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化

決定后，肖徽為引進(jìn)技術(shù)再次飛向韓國。此行中，他與韓國一家食品研發(fā)公司達(dá)成合作，對方可根據(jù)肖的需求，研究最新口味，供其選擇。“比如可能今年流行吃甜的，或者用草莓來做醬料，他們研究出來后，我們再派人試吃，挑選后再引入國內(nèi)。”

此外，肖徽落實(shí)了雞肉及醬料的供應(yīng)商——華都。“參觀他們工廠的生產(chǎn)線后，覺得比較有保障。”

在對4名員工進(jìn)行炸雞方法及服務(wù)流程的培訓(xùn)后，2014年5月1日，OUMUNI炸雞第一家店亮相于望京一購物中心，店鋪占地60平米左右，“望京創(chuàng)業(yè)公司多，白領(lǐng)會(huì)逐年增加，有利于銷售；再加上公司在望京，方便管理”。

首家店鋪銷售紅甜、火辣、大蒜三種口味的有骨（雞翅、雞腿等）及無骨炸雞，整份炸雞按類別定價(jià)80元和85元。

◆ 圖為OUMUNI炸雞，聽說炸雞和啤酒更配哦。

當(dāng)天九點(diǎn)，簡單的儀式后，OUMUNI第一家店正式開業(yè)。雖然此前發(fā)過傳單，并且與諸如團(tuán)購、外賣等平臺(tái)合作宣傳，但整整十二小時(shí)，店鋪只賣出去5份炸雞。

肖徽卻并未覺得失落，“還好吧，還賣出去5份”。他坦言，開第一家店只是想驗(yàn)證整個(gè)流程，“只要操作標(biāo)準(zhǔn)化，推廣就好辦了”。這種標(biāo)準(zhǔn)化，體現(xiàn)在產(chǎn)品的制作步驟、口味及擺盤等各個(gè)方面。

經(jīng)肖徽觀察，從消費(fèi)者進(jìn)店點(diǎn)單到產(chǎn)品送到他們手上，大概需要15分鐘。為提高效率，他將每店4名員工的工作精細(xì)化分配，如把控收銀員收款后第一時(shí)間做什么、后廚拿到點(diǎn)單后怎么操作，確定ABCD人員具體分工后，服務(wù)時(shí)間縮短至12分鐘。

推出新口味

此后三個(gè)月間，銷量持續(xù)成倍增長，月流水最終穩(wěn)定在20萬~30萬元間。肖徽考察近6個(gè)月后，發(fā)現(xiàn)店鋪在經(jīng)歷淡旺季及天氣等變化后，營收穩(wěn)定，決定復(fù)制、擴(kuò)張。

2014年10月底及11月初，第二、第三家門店分別落地太陽宮愛琴海購物中心及遠(yuǎn)大路金源購物中心。至2015年1月底，三家門店總流水穩(wěn)定在70萬元左右。

◆ OUMUNI門店

銷量穩(wěn)定后，肖徽將推出新口味提上日程。經(jīng)與韓國公司研究后，他于2月推出燒熳醬、黑胡椒及果蜜三種新口味。

推出新品后，團(tuán)隊(duì)在店內(nèi)通過問卷形式收集客戶反饋，問題包括“你是否喜歡這個(gè)口味”、“你是否會(huì)再次嘗試這個(gè)口味”、“對此口味有何建議”等。

近一個(gè)月的時(shí)間，每個(gè)新口味獲得1000條反饋，團(tuán)隊(duì)根據(jù)消費(fèi)者提出諸如太辣、太甜之類的意見微調(diào)醬汁，最終確定正式的新品。此后，除6種常規(guī)口味外，OUMUNI還會(huì)推出季節(jié)性口味。

開放加盟店

在規(guī)劃產(chǎn)品的同時(shí)，店鋪的擴(kuò)張也并未止步。隨著時(shí)間推移，至2015年年底，OUMUNI在北京已有14家直營門店。

雖然大部分店鋪處于盈利狀態(tài)，但肖徽也會(huì)有看走眼的時(shí)候。2015年年底，他于通州萬達(dá)開店，在三個(gè)月的考察期內(nèi)，店鋪一直虧損。他只能關(guān)店，并對選址問題個(gè)更加留心。

隨著門店數(shù)量增加，肖徽倍感壓力。“運(yùn)營管理上壓力很大，直營店模式也比較重。”去年年中，店鋪及公司陸續(xù)接到加盟請求的電話。但如果開放加盟，肖徽又擔(dān)心不能垂直管理導(dǎo)致品質(zhì)下降。

懷著糾結(jié)的心情，肖徽開始了解市面上10家品牌方與其加盟商的關(guān)系。“主要想看看他們產(chǎn)生分歧的原因，以及品牌方會(huì)在管理的哪些方面最頭疼等。”

看了一圈，他得出結(jié)論，“分歧主要源于品牌方給予的支持不夠，且品牌方在挑選加盟商時(shí)并未好好把關(guān)”。

此后，他一邊考察上海、廣州、深圳等城市及二三線城市的市場，一邊尋找管理加盟商的方案，包括如何挑選加盟商，如何為加盟商提供培訓(xùn)、技術(shù)、軟硬件支持等。

完成前期準(zhǔn)備后，去年年底，肖徽嘗試開放加盟，獲兩個(gè)加盟商，加盟費(fèi)15萬元。

截至目前，OUMUNI共開設(shè)18家直營店，2家加盟店。在過去的一年中，OUMUNI總流水為3500萬元，利潤率10%~15%。

今年，肖徽計(jì)劃停下直營店擴(kuò)張的腳步，以加盟店為主，“希望OUMUNI能成為炸雞連鎖中的先鋒品牌”。

/The End/

編輯 韓正陽 校對 楊雨晨

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