在過去的三年里，餐飲行業在疫情中艱難求生。

近期，疫情又在全國呈多點爆發態勢，轉發蘇州近16位餐飲人、十幾種不同的聲音。

訪談主要圍繞以下問題展開：

1、大疫三年，對大家做餐飲的心態產生了什么影響；

2、這一波蘇州疫情帶來的主要影響與挑戰；

3、企業與品牌的自救動作及效果；

4、來自消費者端的變化；

5、對未來的預判與思考。

01「金海華集團」程志輝

“危機背后總是孕育著機遇的變化”

我們直營大正餐業態在疫情后是有發展機遇的，疫情后消費者更加注重品牌消費，地理位置，環境，產品，健康，創新，服務等因素都會讓消費者更加多地選擇好品牌消費。

面對疫情的反復影響，需要升級改變運營模式，尤其是用工模式，通過對品牌，產品，以及運營模式的升級來突破傳統正餐行業的用工思維。因為疫情下最大的困難是人，如何留住人才以及最小化人力成本。

行業一直在洗牌，中國餐飲將更加精細分化，產業鏈建設，管理鏈完善，新模式突起都將在餐飲精細行業分化中體現優勢。危機背后總是孕育著機遇的變化，可以根據企業的戰略規劃進行布局和耕耘。

此外還需認真梳理和分析自己有什么優勢資源以及自身優勢，借勢而發。餐飲行業現早已進入高門檻競爭領域，無論是雄心壯志還是勢在必得都需要下足前期功夫，餐飲行業的產業服務鏈已經慢慢成熟，建議購買專業服務來幫助新入行投資餐飲前期的心理以及戰略支撐，包括后期運營的專業服務支撐。

03「水天堂」吳琪

“重大市場變故更是難得成長機會”

水天堂人應對疫情一直是積極向上的，再難，我們也不會放棄心中的理想和夢想，努力為做百年品牌企業而持續努力，同時疫情期間的各種不確定性也更加堅定了我們將始終緊緊圍繞“吃”這個主題，不跑偏，不急功，組織要輕，跑得要快，堅信所有的結果都來自于不斷的沉淀和積累。

如果說改變最大的，那就是團隊的抗風險意識和能力得以快速提高，前瞻預判能力、快速反應能力、緊急預案能力、自有終端能力、線上獲客能力等，所以每次遇到重大市場變故，我都會覺得特別興奮，真的是難得的成長機會，團隊也每次都能激發出新的潛能。

這一波疫情影響也確實很大，不讓堂食對餐飲企業的打擊是致命的，員工從忙碌到靜止，我們的食品工廠因為主要做餐飲B端的市場配套，也因為很多城市散點爆發疫情，加上物流的嚴重影響而萎縮，C端市場雖然呈爆發性增長但是運輸成本也急劇增加，造成利潤攤薄。

特別是無法堂食的幾十家門店，應收款因為疫情影響無法及時收回，僅上海一個地區我們應收款就有接近1千萬不能按時到賬。人員工資、房租、水電費、供應商貨款等等也有諸多挑戰和困難，但是相比別的餐飲企業我們因為有不同的經營板塊互補，還算是好的。

疫情之下，我們也做了一些自救動作，包括：

（1）及時上線外賣新品，疫情堂食被抑制的情況下，可以預見，外賣需求會增長，通過上新活動爭取到平臺對新品活動的流量傾斜，提高外賣的銷售額。

（2）品牌前期積累了200多萬的會員，通過會員的私域流量體系，利用會員系統平臺，去年下半年就上線了自外賣平臺，實現會員和自外賣的打通，引導會員客戶，通過自外賣平臺下單，同時不斷打磨外賣產品，盡最大可能還原堂食體驗，使客人在疫情期間，也可以在家中享受到水天堂的招牌菜，這個在這次的疫情期間效果是格外明顯的。

（3）作為最早一批做外賣的餐飲品牌，當時還沒有外賣平臺，通過跑街形式積累了大量團體訂餐，這件事情我們20年來一直沒有放棄，鞏固維護了很大一部分單位小團體訂餐，這個也是疫情期間我們能承接大量的社區和企業的團體訂餐訂單的原因。

（4）發展新零售業務：基于品牌多年積累下來的會員以及會員群，利用社區團購的小程序，大力發展公司工廠的新零售預制菜產品。

疫情對餐飲行業管理提出更高要求，因疫情的不確定性，消費者更加趨向于管理更加規范和成熟的連鎖餐飲品牌，這也從另一個角度看出，消費者對于安全性的關注。

另外，預制菜品類銷售額飛速增長，也是基于疫情情況下，消費者對于堂食消費的安全性存有疑慮。尤其是很多在家中較難加工的菜品，成為預制菜之后，都在這一波疫情的影響下，迎來了高速增長。

且餐飲除了滿足顧客對于美食消費的需求，還有一個屬性就是社交。所以這是餐飲業不會衰退的一個主要的、不可替代的因素。在疫情下一定會經歷一個洗牌的過程，在這個過程中，具有良好品牌管理基礎以及厚實的后勤保障能力的連鎖品牌，可以相對安全地度過抑制期。而消費者對于美食的需求仍然是長期存在的，所以，當疫情平息后，我們相信一定會迎來一次報復性的反彈消費。

04「老阿爸/慶江南/嘿叔」周晟

“企業迎來最困難時刻”

過去三年，對我們企業來說雖遇到了一些困難但卻迎來了一次新的機會，我們不管是開店數量和單店營業額都有了大幅度的提升。

這次疫情蘇州從2月14號開始到現在二個多月過去了都沒有好轉的跡象，我們蘇州50多家直營店全部不能堂食，有的店甚至外賣都不能做。雖然我們團隊也非常努力增加了上門服務、團餐、配送食材等這些過去都沒干過的，但對中餐館來說解決不了根本性問題，企業迎來最困難的時刻！

我覺的目前的困難也只是剛剛開始，疫情對各行業的沖激導致很多原有的顧客口袋都沒錢了，即使復工經營也會很艱難。未來我們會嚴格控制各項支出和開店數量，提高組織效率，公司上下會更好的提升顧客價值，我也堅信我們的團隊會涅槃重生！勇往直前！

05「如意餛飩」祁君

“現在面對疫情較之前更從容和有準備”

這三年相信對各行各業來說都是巨大的挑戰，2020年當第一波武漢疫情爆發，繼而迅速波及全國的時候，我們第一次知道新冠，第一次面臨封城，確實有些措手不及和焦慮。但經過疫情反反復復，在風暴中生存下來的餐飲人更加有韌性，大疫煉人，現在面對疫情會比較之前更從容和有準備。

前幾年餐飲風口期，公司順風順水，野蠻生長，快速擴張，這幾年風口沒有了，疫情突發了，開店的腳步放緩了，讓我們有時間躬身自省，發現不足，彌補短板，在抗擊疫情的一次次戰役中，也逐步完善了企業應急系統。從這個角度來講，疫情也是給予企業二次創業、重新出發的機會，讓我們做的更好。

疫情對門店和供應鏈都是嚴峻的挑戰。有些租金高、底子薄的門店，比如新開業的商業區門店，疫情期間整個商場停業，門店掙扎在生存邊緣，如何讓這些門店存活下來？蔬菜批發市場被臨時封閉管控，老百姓囤菜引起蔬菜、豬肉等原材料價格飛漲，如何控制生產成本？小區封控，生產車間工人不能來上班，高速封閉，物流車被卡在半道，如何保障門店供貨？這些都是挑戰。

但經過這二年疫情的磨煉，公司供應鏈的應急預案已經相對完善，面對本輪疫情，公司也緊急啟動救店計劃，推出了一系列應急包、救援包、充電包。我們企業愿景是“讓顧客滿意，讓門店賺錢，讓如意奮斗者富起來！”把顧客放在第一位，堅持做好產品，保障食安，把加盟商放在第二位，門店先要賺到錢，然后才是企業盈利。疫情期間堅持不漲價、確保供應不斷貨，對門店推出一系列幫扶政策。同時通過直播、隨時連線、到店慰問等形式做好加盟商的心理輔導，給他們足夠的信心，一起渡過難關。

目前我們企業已經進入蘇州市“民生保供白名單”，持續穩定保障門店供應，加盟商情緒也比較平穩，門店外賣銷售也不斷在提升。疫情重創下，有困難的企業何止我們一個，疫情面前唯有自保，唯有強大自己！

疫情，對個人而言是身體抵抗力的考驗，對門店而言是抗風險能力的考驗，對企業而言是組織能力的考驗，那些底子差的就會被疫情無情地淘汰，而留下的都是強壯的、堅韌的。

疫情期間老百姓的消費欲望被遏制、壓抑，全面社會清零后會有一個消費反彈，而能不能抓住疫情后的機會，也是對企業應變能力和組織能力的一種挑戰。

07「松鶴樓」潘培權

“三年六百家直營連鎖發展戰略不會改變”

疫情這幾年，餐飲首當其沖，影響最大，很多知名的餐飲企業都大幅虧損，我們也受到比較大的沖擊。同其他餐飲一樣，我們在疫情期間也面臨著堂食關閉問題，困難的時候疫區門店完全沒有收入，租金要支付，員工工資要保障，員工安全要保障，其他一些必要的支出也需要保證，所以，收入的突然斷流還是對企業現金流有較大影響。

但松鶴樓三年六百家的直營連鎖發展戰略是經我們長期研討，充分組織和籌備的，不會輕易改變，當然我們也做了微調，比如適度延緩上海地區的開業時間，加快北京、天津、武漢等城市的開店節奏等，目前，天津首店大悅城店比較成功，日均營業額達5萬元，武漢首店五一前也要開業。現在看來，快速連鎖抵消了部分疫情影響。當然，我們也會比前期更加謹慎選址，更加注重人效、運營的提升，應對不時發生的疫情。

應對這一波疫情，我們積極組織產品平價社區團購和抗疫快餐，一方面緩解庫存和現金流壓力，一方面也為社會獻一份力。本次疫情以來，我們作為保供企業，每天配送五六百戶家庭松鶴樓食品套餐，制作上千份防疫餐，受到大家的好評。我們也希望，能在物流配送上，得到更多的支持和便利，能夠更好地服務和保障居民生活。

疫情過后，餐飲會有部分重新洗牌，但是絕對不會衰退。前期由資本推動的超出自己發展階段和能力的一些品牌可能會撐不住，小餐飲也可能很難撐下去，但我們堅定看好疫情后市場，也堅持我們的連鎖戰略。為此，我們投資一個多億，按最嚴格的衛生要求，投建了新的松鶴樓食品工廠，后續可滿足一千家連鎖門店的需求，我們也希望，借著松鶴樓的連鎖，把蘇幫菜肴和蘇式湯面傳統傳播出去，把蘇州的精致生活和文化宣傳出去。

08「洪禧樓」張瑩

“我們的工作沒有因為疫情停止過一天”

洪禧樓2018年12月22日開業至今，整個成長周期基本都處于疫情之中，或許對于疫情影響的問題更多需要我們思考的是如何加強企業在市場環境波動中的存活力。

過去的三年我們從一家餐飲門店擴張到八家跨省經營的直營店，期間一直在探索如何在經營規模擴張的同時保持最初第一家店時的創業心態及思維，主動發現問題，分析原因，找到方案并尋求資源來快速解決問題，這是三年來養成的一種習慣。疫情中產生的問題也只不過是這些問題中的其中一部分。

當然不管任何情況下，企業應該在做好足夠現金儲備的前提下進行擴張，并充分理解未來的社會責任及企業退出成本，才能有思考解決問題的資本。

疫情期間，與其說消費者在變，還不如說市場已經走在了消費者的前端，改變著消費者的消費方式，從外賣平臺到接龍到團長。企業本身需要更精準、迅速地在兩者之間找到屬于自己的定位，做好選擇題而不是全選。

當下這一波疫情之前我們多數人對疫情的態度或許是“挺過難關”，而現在更需要企業做出工作方式的轉變，學會“長期共存”。從執行層來看，需要忘記疫情的存在，保持高效執行力；從核心管理層來看，需要回歸基本，回歸至前線，加強日常檢查及人員交流，將團隊聚攏；從策略層來看，在制定疫情期間臨時應對策略時應克制；反之對于市場變化中出現的新機遇 要敢于嘗試。倒不必過于拘泥，但兩者之間我們需要做好區分。

關于此次疫情帶來的挑戰，租金占比并不高，為我們物業開支的50%-60%，而物業相關開支在我們整個經營費用中的占比不超過10%。洪禧樓門店平均年齡在一至兩年，因此費用中的大頭更多來自于固定資產的攤銷以及我們的人工費用。針對攤銷，企業最開始定位時，對投資回報率有一個規劃及相關經驗風險的預測。所以現有的挑戰更多來自于如何控制好業務波動期間的人員效能。短期應對靠排班、編制及績效考核，而長期想要做好這方面的工作，就會涉及到公司業務結構、人員組織架構、職責分配及培訓體系一系列的內容，而這些也并不是做得越多越好，需要恰到好處。

餐飲是剛需，而這個市場是否進入衰退期，就要看我們在以什么樣的時間周期來進行這個評定。作為洪禧樓，進入這個市場看的并非三年、五年的周期所以這個問題并不影響我們接下來的規劃。機會是給到有準備的人，而過去的兩個月，我們的工作并沒有因為疫情而停止過一天。

09「好人民間」劉星

“堅決收縮，邊看邊打”

2020年的時候我們對疫情還比較樂觀，認為市場會經歷一輪洗牌，正是拼內功的時候了，也判斷會像2003年非典一樣迅速結束。但沒想到2020-2021年疫情反反復復，特別是2022年2月到4月蘇州和上海疫情，幾乎是滅頂之災，部分門店只有一點外賣維持，于是在3月底果斷關掉了一些疫情之前就不賺錢的門店，斷腕止血。同時，緊急剎車，暫停開新店。

在此之前，先是我們的杭州、寧波區域在2021年年底受重創，緊跟著最嚴重的是2022年2月到4月蘇州和上海疫情，堂食被停，有的商場被關，有的因為疫情商場關閉部門出入門，導致動線改變，進店率大幅下降。

此外，由于我們是全直營門店，人工工資、社保、以及租金等就如泰山壓頂，現金流面臨斷裂的風險，再加上通貨膨脹，上游原材料持續漲價，毛利不斷下降，更不樂觀。

疫情之后還是會影響人們的出門頻次，商場又太多，本來分流越來越加劇，只有依靠好人品牌的升級迭代，爭奪存量市場。總之，我的策略是：收縮（少開新店，選址從嚴）、測試第六代模式、邊看邊打。

10「江邊城外」孟洪波

“不管什么道，生存下來才是王道！”

連鎖企業一定要未雨綢繆，要做好各方面的規劃準備，包括遇到疫情和任何風險時的應急預案，從財務、物流、員工、物業等多種方面做準備工作。我們的開店速度并不是因為疫情或其他突發事件決定的，而是根據自身資金鏈的狀況，根據品牌在市場中顧客的接受度把控開店速度。

餐飲是比較關注現金流的的行業，現金流對行業的影響一定是非常大的，銷售基本歸零，但是我們還有人員壓力、房租壓力，這些對餐飲業都是非常大的風險，這方面，我們跟物業協商，爭取國家及物業的減免政策，把季付、年付壓縮到月付，減少現金流的壓力。也希望能有一些對房租、員工社保等各方面費用的減免扶持政策。

通過疫情，消費者更加習慣和依賴于網絡和外賣等網購消費手段；但基于不同餐飲以及在家制作的困難性，顧客對重口味餐飲的需求不會降低，這類會復蘇的比較快。

餐飲不會因為疫情進入衰退期，因為餐飲業門檻低，每次疫情或大的事件結束后，餐飲都會有一個爆發期，各種資金會涌入這類現金流企業。疫情洗牌之后的市場，會有很多新生品牌的出現，對于連鎖餐飲企業，這段時間將會有更多的競爭。

11「7分甜」謝煥城

“從野蠻到理性，加速回歸”

新冠疫情自2020年爆發以來，從最開始的猝不及防到現在的常態化并存，對餐飲人帶來了顛覆性的影響。新冠病毒正在考驗每個餐飲企業的品牌、產品、供應鏈、團隊組織等各個方面的免疫力和抵抗力。

在這個過程中，業內以往野蠻拓店的方式受到重創，優選門店點位、打磨單店盈利模型、強化供應鏈管理及團隊組織力都成為重中之重。在疫情下，7分甜越發重視要讓加盟商賺錢，幫助加盟商活下去，克服難關，才能實現真正意義的共贏。

可以說，疫情帶來的最大變化就是從野蠻到理性的加速回歸。

關于這一輪疫情，坦白講，帶來的影響還是挺大的，主要來自于剛性成本的壓力。除了上海地區直接關停的門店外，供應鏈中斷也導致非疫情區域的門店無法營業，而剛性成本還在繼續發生。

主要挑戰在于很多固定成本沒法降下來。比如說租金，雖然各地出臺了一些租金減免政策，但在實際談判過程中仍然存在不少困難，一些街邊店業主、個人房東自身存在還貸壓力，很難要求提供免租。再比如說人力成本，雖然當地發文允許降低公積金繳納比例，但公司出于企業責任感和對員工的關心，實際并未下調，最大程度地保證員工薪酬不受影響。這些都給企業的現金流帶來了不小挑戰。

我們今年一直在倡導大家杜絕浪費，提升資金使用效率。3月疫情爆發以來，我們又迅速調整倉庫布局，暢通供應鏈，對沖上海、蘇州倉庫封控帶來的影響。

在總部人力管控方面，我們號召疫情期間工作量不飽和的伙伴使用調休假，一方面積極響應國家抗疫政策，減少交叉污染，另一方面，減少公司未來的人力開支。

同時，我們希望第一時間得到信息同步，各地商場能積極響應國家政策，對受疫情影響的門店給予租金減免；此外，希望政府部門出臺保障供應鏈的實施方案，打通物流供應配送，保障非疫情區域門店正常運營。

有句話叫“大浪淘沙沙去盡，沙盡之時見真金”，相對于全面衰退，我更傾向認為疫情是對餐飲行業的大洗牌。從短期來看，受疫情影響嚴重的長三角市場，全年會有10-20%的GMV下降，但從全年整體來看，現制茶飲行業還是會有一定的增長，并且那些擁有產品底蘊、供應鏈深度和品牌影響力的企業會率先迎來拐點。

從這一點來講，我毫無疑問仍然對7分甜充滿信心，靜待疫情消退，春暖花開。

12「百分茶」周洋

“茶飲行業生存力強的優勢明顯體現”

短期看，我們對疫情的發展與防控帶來的影響持不樂觀態度。肯定會影響開店速度，尤其是新市場的拓展和直營布點，短期內加盟商新開店信心與動力會有不足。

但疫情三年來茶飲行業的表現與其他餐飲或娛樂、零售、教培等行業（這些行業也是茶飲加盟商最可能同時投資的行業）相比受疫情影響小、外賣模式成熟，營業保證率高，只要不停業，60%的門店可依靠小程序自取及平臺外賣達到保本或實現盈利。茶飲行業生存力強的優勢已經明顯體現。

未來，我們不認為餐飲業會進入衰退期，但餐飲行業已經錯失了快速發展的黃金期，對疫情后的消費能力不看好。疫情后會發生洗牌，品牌力高、門店分布廣、物流體系成熟、加盟比例高的品牌更有競爭力。

14「鑫花溪」鐘貴玲

“與其抱怨身處黑暗，不如提燈前行”

疫情三年對企業的影響無疑是全方面的，疫情剛發生階段，表面上影響的是現金流，團隊的心態，開店的速度，運營的效率。隨著疫情持續，我們發現其實最終考驗的是企業的業務模型靈活性及企業管理的內功，供應鏈能力和數據化能力，當然，還有團隊的凝聚力。

圍繞上面的洞察，鑫花溪團隊在整個疫情發展的過程中，有三個方面的核心策略予以應對：

1. 提效率：一方面通過更加嚴格的開店篩選控制低效投入，同時調整貨品結構，增加線上營銷投入，加強外賣運營，提升營業門店的單店店效。

2. 保安全：首先對于生產環節，從供應鏈端的源頭開始抓安全，生產環節等加強防疫管控，保產穩產。同時，對于門店運營端人員，店面制定了極為嚴格的防疫規定，盡量保證店面不受影響。

3. 穩團隊：加強門店運營及員工安全管理，開源節流，增強線上培訓苦練內功，開發預制產品線上渠道銷售。

我認為疫情必將改變一部分人的消費方式，促進很多新興的賽道和行業。更多的電商思維將影響線下實體，并且很多線下實體將跳過傳統貨架電商時代，直接進入新階段。預制食品結合社區團購和直播渠道的這種模式，很有可能成為餐飲行業轉型的下一個風口。

疫情對于行業的影響可能將是長時間的，我們要作好一年只能做八個月生意的準備，等我們一起熬過所有的苦，定會遇見所有的好。

15「花園餅屋」周薇

“發展保供業務有效自救”

這然疫情三年，阻礙了拓店的進度，需要尋找一些新的生存方法。周邊商業環境的變化和發展也都很快，對新模式、新形態等新知識的了解和學習需求增加了不少急迫感。

特別是這一波疫情，影響還是比較大的，主要體現在經營效益上。多家門店受疫情影響被迫閉店停業，人工、房租是不得不承擔的成本，這些閉店的門店沒有收入只有支出；物流受阻，原材料進貨和市外運輸相關的業務都被迫停滯，能供得上的原料成本也是直線上漲，工廠的收入減少，成本卻大幅上漲，還經常面臨原材料斷供的窘境。

我們發展了部分防疫抗疫保供業務來進行自救，使受損失的門店業績得到了一定的補充。也希望能穩定成為保供企業，進貨和出貨的運輸都能開綠燈，緩解原材料緊張的窘境和拓展周邊城市的保供需求。

餐飲行業是剛需，只要能保障運輸，始終有需求。疫情時期對行業洗牌是一定的，對于依賴現金流生存的門店是很嚴峻的考驗。而疫情后，能生存下來的企業競爭也會更激烈。

16「馬頭巷」光頭君

“全力以赴給予客人相匹配的產品及體驗”

這無論遇到什么，消極悲觀都于事無補，因為我們改變不了環境更改變不了別人，我們能做的唯有積極面對找合適的方法，深度剖析自己的不足，向優秀的同行學習，加強培訓師傅的出品，提升服務質量。

2020年疫情爆發二個月，我們完成了產品優化，包裝升級，提升服務，調整運營模式，把一個普普通通的路邊龍蝦店，變成看起來像一個品牌店。外賣開始的時候，我們的優勢就比較明顯，至少同樣的價格，我們能夠提供給客人喜歡的產品，以及完全不同的呈現方式。

消費者和時代一樣，都在一刻不停地進步，在不斷追求更美好的產品，以及更好的消費場景體驗。我們必須全力以赴，引領或給予客人相匹配的產品及體驗。

從事餐飲行業我覺得自己是非常幸運的，無論時事如何改變，唯有餐飲行業是必須親自體驗，而且是一日三餐的高頻消費。疫情只是一次考試，或者說是一個催化劑，讓所有行業的人，都必須重新審視自己的企業在洪流之下是否可以生存和繼續發展。它只是讓我們短暫休整，準備好了再次踏上征程。我永遠相信餐飲行業會越來越好。

小結

唯有不斷改變方能生存

疫情之下，誰都不能置身事外，在這種不可抗力因素之下，我們不能只是怨天尤人，唯有積極調整，不斷改變才有活下去的可能。

尤其是整個鏈條都受到影響，反推著各個品類和不同階段的品牌進行成本結構優化、精細化運營并更加重視本地化和線上化，包括對區域會員的不斷挖掘。

在現金流缺失的情況下，唯有開源節流，上下一心才能渡過這個階段艱難時刻，尤其是信心不能丟。畢竟，吃穿住行，吃是第一位的，疫情結束后，線下依然會有煙火氣。雖然消費者的錢包緊了，但他們依然會更犀利地去選擇質優價美的產品。整個行業都在洗牌，洗完之后留下來的好企業，可以后續發力，真正把中國餐飲的連鎖率做上去。

那些堅持區域特色的品牌要耐住性子，保持稀缺性，不要一味被忽悠一定要做多大多大，品類如人一樣，有些人就適合做科學家，有些人就適合做老師。品牌也是一樣的，堅守好自己的角色，服務好自己的顧客，認真做好自己的產品，都會有一席之地。

同樣深受疫情影響的其他地區的餐飲人，大家都堅持住，起起伏伏都是人生的常態。待疫情之后，再奮力奔跑，把落下的100米補回來，畢竟人生就是馬拉松。

小品牌創業者們也不要氣餒，堅守住自己的生存線，休整休整，再出發。

我相信餐飲未來會更好！