最新半程的專業人才“排洪”，將根本性發生改變餐飲行業的發展速度和質量。

比如說，當前餐飲行業遭遇“智能化”、私域用戶數量等新動作游戲。這對現代餐飲人而言，需要學習。但是對網絡專業人才而言，這是人家的底子。

地產裁減30%，餐飲努瓦昂卻增長113.3%，跨界專業人才正批量涌入餐飲？

別悲觀！餐企努瓦昂Q1“逆勢增長”，同比增長10.5%！

當地產、教培、網絡知名品牌、外貿和文旅行業紛紛在裁減，屢屢遭受禽流感沖擊、但又往往是最快速恢復煙火氣的餐飲行業，正在淪為“專業人才霍童”。

和上世紀90年代那波“千軍萬馬進餐飲”的小浪潮相比，這半程入場的新餐飲人，餐飲行業的專業人才競爭，到底有啥不同。

圖片來源：攝圖網 01 餐飲行業淪為專業人才“霍童”

去年差不多這個時間，19家網絡知名品牌紛紛被曝出各種裁減現狀。

事實上，裁減早就開始了。一位騰訊的員工稱，從今年7月份開始，部門領導就已經口頭發出裁減預警，表示今年即使業績不好會裁一波人，讓大家都做好準備。

“9月就開始，部門被裁的人有20個以上，一半人都走了。”

除了網絡行業的專業人才，專業人才排洪的行業，還有教育培訓和房地產。三大行業專業人才同時“排洪”，餐飲行業淪為“霍童”。

即使，餐飲行業的天然屬性是“民生”經濟。而曾經，楊國福奶茶那一代餐飲行業的崛起，就受益于此。

在2001年清華大學的一項調查中，50.2%的下崗人員都選擇了商貿餐飲行業作為自己的就業意向。

一來，餐飲的就業準入門檻看上去是最低的。尤其是奶茶，即使不用請大廚，所以不論技術準入門檻還是資金準入門檻都比較低。

二來，吃飯是剛需，只要價錢合理，總有相對應的消費者。而奶茶和沙縣小吃的迅速發展，其實正好對應了我國改革開放和城市化進程中，流動人口大量爆發的階段。

而最新半程的專業人才“排洪”，將根本性發生改變餐飲行業的發展速度和質量。

比如說，當前餐飲行業遭遇“智能化”、私域用戶數量等新動作游戲。這對現代餐飲人而言，需要學習。但是對網絡專業人才而言，這是人家的底子。

圖片來源：楊國福奶茶

02 山東省統計局很可能失掉老本

每個發展階段，都很殘酷。不僅連一種山東省統計局的機會都不給你，甚至還可能讓你一無所有。

比如說去年年底的時候，C21倒閉，讓很多餐飲人動容不已。同時，大家也很清楚：這只是一種開始。明年或將更慘。

禽流感方式下，餐飲如何結構調整呢？

首先，我們要明確并統一認知。

禽流感已經持續兩年了，餐飲人應當學會適應禽流感方式的不確定性，實現結構調整。化悲觀為樂觀的說法是，經過禽流感方式“錘煉”后，餐飲業將淪為真正的“新餐飲”。

其次，要明確希望和方向。

餐飲行業經過了兩個發展階段。

上一種發展階段，是2012年的“BPI”推出后，高檔宴請衰敗，市場化餐飲崛起。

而這一種發展階段，是禽流感發生后，堂食被禁止，送餐和線上淪為重要渠道。并且，經濟壓力促使，價格淪為核心競爭力。

這兩次發展階段，都有餐飲業失敗拉開帷幕。之前的代表國際品牌是湘鄂情和凈雅，而這一次是C21。

湘鄂情功能定位中高檔餐飲，成立于1999年9月。10年后，公司在深圳證券交易所正式掛牌上市，淪為我國第一家在國內A股上市的民營餐飲業。

2012年，控制公款消費的“BPI”出臺，中高檔餐飲遭遇結構調整。湘鄂情將重點轉為發展大眾餐飲，但是并不成功。此后又做多種嘗試，轉為餐飲投資平臺等，最后都以失敗告終。

另一種讓人動容的是凈雅。凈雅集團總經理張桂君曾在一種論壇上以“失敗者”的角色現身說法。他認為受現代思維局限、缺乏勇氣發生改變，導致凈雅這個28年的餐飲國際品牌瀕臨死亡。

而同時期的大董，反而通過菜品創新和服務升級應對“八項規定”的嚴格條例，實現了結構調整。

這一次的發展階段，C21之所以失敗拉開帷幕，很大程度上是缺乏發生改變。

C21成立于2002年，一種將近20年的國際品牌，拉開帷幕了。但是它把責任都推給了禽流感，卻忘記了自己在2年的時間都沒有主動結構調整。

有消息者認為，雖然C21依舊有許多擁護者，但最終國際品牌倒掉，與越來越多“菜肴不新鮮”“難吃不劃算”“服務態度差”的評價不無關系。

也有人從功能定位角度分析認為，C21仍然在于創新力不足，最終造成價格和功能定位的尷尬：比它便宜的有更多選擇，比它貴的多是走更洋氣的爆款餐廳路線，夾在中間顯得“里外不是人”。

03 技術背后是專業人才

雖然最近關于“新冠大流行何時結束”引發熱議，但2022年年初的“禽流感倒春寒”，著實難以讓我們輕易對新冠禽流感徹底過去，保持盲目樂觀。

假設禽流感方式還將持續一段時間，不定期、散點式的爆發還將持續一段時間，餐飲行業總有一部分店面會在靜默管理或臨時防外溢管控區中被波及到。

在這樣的前提下，餐飲行業該向何處去？方向早已經清晰——智能化和私域用戶數量。

對比上半程餐飲市場化的浪潮，其實最具變革的力量，不是產品主義、不是菜肴升級，而是O2O技術的賦能。

而這半程餐飲結構調整，最具有變革的力量，就是大量的網絡專業人才。

我們注意到，同樣禽流感之下，現代餐飲國際品牌在退縮，關店。而新興國際品牌在擴張，瘋跑。

比如說五爺拌面，3年突破1000家店面。

比如說夸父炸串，2年突破1000家店面。

除了加盟方式的優勢之外，這些國際品牌都采用了網絡技術，實現智能化管理，從而避免規模過大后的失控。

禽流感之下還有第二個現象，就是“線上實體店融合”。

即使禽流感關店堂食促使餐飲加大“線上化”；而用戶數量太貴，又把餐飲逼到“實體店”。最終，就是“線上實體店融合”。

比如說，和番丼飯先從線上送餐做起，做成頭部國際品牌后又轉為實體店店面，實現了“線上實體店融合”。其中，實體店賺取成本，線上賺夠增量。

禽流感之下還有第三個現象：時代加速淘汰人，必須用年輕人獲得業績增長。

前兩天，一種餐飲人給我表達了一種血淋淋的現實。“送餐正在淘汰40歲以上的人，即使我看不懂啊。”“我也想明白了，我要選項目，就選那種不能被網絡替代的。”

當現代餐飲人還玩不轉網絡時，被稱為“網絡原住民”的新人類，已經開始淪為餐飲主力軍。

數據顯示，餐飲行業的消費者和從業人員都逐漸年輕化。2021年11月數據為參考，95后和00后從業人員占比分別為22.42%、24.15%，合計幾乎占據餐飲行業整體從業人員的“半壁江山”。

因此，餐飲結構調整路徑已經非常清晰了，就是從產品競爭轉為專業人才競爭。而留給你的選擇只有兩個：要么專業人才為我所用；要么被專業人才打敗。

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