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冷鏈新聞了不起的創變者｜九曳張冰：多走半步，物流老兵破局冷鏈“苦生意”36氪2019-11-14 17:1236氪2019-11-14 17:12
時間：2023-12-29 17:17:34來源：admin01欄目：冷鏈新聞 閱讀：
文 | 真梓
編輯 | 黃臻曜
逍遙子和駱家輝曾做過一次美國車厘子的聯合營銷活動。
2013年，生鮮是為數不多尚未被電商覆蓋的藍海。這年6月底，時任天貓總裁的逍遙子和美國駐華大使駱家輝正式簽購，決定將美國西北部的車厘子借助天貓直接銷往中國，并直接新鮮配送到消費者手中。
這場號稱“時令最新鮮”的水果預售活動在天貓平臺上打響，懸掛在美國枝頭的168噸車厘子，被84531人哄搶一空。
僅僅用了72小時，這些車厘子就完成了采摘到配送的全過程，從美國運到了中國消費者的手上。
這是一次非常成功的營銷活動，這件事在天貓生鮮歷史上被稱為“車厘子事件”，它引領了整個生鮮品類實現了線上銷售的常態化，這背后的關鍵，是天貓對全國冷鏈物流（為產品提供低溫等服務的供應鏈）的整合。
一位花名為九曳的小二在“車厘子事件”中開始嶄露頭角，這成為了他日后改造生鮮供應鏈行業的起點。
10年3次自我進化
九曳的真名為張冰，“那年我在阿里擔任天貓物流部宅配經理。銷售之后最難的點就是，這些車厘子的冷鏈物流怎么解決。”六年后的一天，張冰坐在上海嘉定的一間會議室里回憶“車厘子事件”的細節。
此時的他早已從阿里離職，轉而成為一家生鮮供應鏈公司——九曳生鮮供應鏈的創始人兼CEO。這家公司成立于2014年，是國內第一家生鮮供應鏈解決方案運營商，擁有國內唯一的全品類生鮮產品倉儲管理系統，迄今已完成七輪融資。
對當時的天貓和張冰來說，車厘子必須跑贏時間，如果運輸速度不夠快，路途中沒有冷鏈加持，這些車厘子就會在運送中腐爛。48小時內要完成“從采摘到送達”，這在冷鏈宅配歷史上是第一次。而在當時沒有一家冷鏈物流企業可以完成從運輸到宅配的所有環節，“只能走整合的路”，張冰說。
“整合”指的是讓傳統冷鏈物流冷鏈服務公司與“最后一公里”宅配公司各自完成自己的環節，互相打配合，充分保證這兩個環節的時效，實現1+1大于2的效果。這次事件中張冰探索出的生鮮配送方式，在后來被稱作“二段式”冷鏈宅配。張冰也因此被評選為“2013十大電商物流創新人物”，還成為了菜鳥網絡內部的“創新大師”。
榮耀背后，張冰看到了機會。
張冰發現，國內的冷鏈物流冷鏈服務公司分散在全國，基本只服務當地大客戶，且功能分散，有的建冷庫出租賺租金，有的做大城市長途運輸，有的做同城配送，而每家公司通常只有一個核心功能。
行業里缺少一個懂得to C宅配，又能完善冷鏈地域鏈條的角色。
“這個行業還在早期，有痛點也有需求”，在講述發現商機的過程時，張冰很平靜，好似在敘述一件并不稀奇的小事。他并不是因為幸運，而是因為長期蟄伏在這個行業里，洞悉一切，時刻準備著，當機會來的時候可以比別人更快的接住它。
從觀望到看到，張冰用了十年。
2002年到2005年，畢業后的張冰在北京的一家第三方儲運公司工作，因為公司內部會經常調動崗位，所以他在四年的時間里幾乎把所有物流相關的崗位都做了一遍。調度車輛時，他每天都要趴在地圖上，看哪輛車要在幾點裝貨，先送哪里，后送哪里。做銷售時，他常要面對不同的客戶，既要維系老客戶，也要拓展新客戶，還要對每個客戶的不同需求了如指掌。這段經歷讓張冰初步掌握了傳統物流管理經驗，也讓他對這個行業產生了興趣，他決定一頭扎進去，扎得更深一些。
之后，他進入一家服務于三星的倉儲物流冷鏈服務公司，并在這里找到了他的成長飛輪——數據思維。在那段日子里，已經成為華北區總經理的他每周都要去三星開周會。當看到三星已經在用數據對傳統的物流方式進行管理，他非常興奮，“那邊的物流管理人員每周會把各項指標列出來，好的是什么，不好的是什么，怎么樣去改進，真的是用數據說話，指導你去做下面的供應商的管理。”數據思維幫助他從“經驗論”中慢慢升級，沉淀了一些思考方法論。透過數據，他也窺到了物流行業的另一角。
從三星這所學校畢業后，阿里成了他進化的下一站，“以前做的都是to B的物流，在阿里是to C的物流。”在阿里3年的時間里，張冰在不斷轉換自己的思維，將服務B端的經驗迭代為服務C端，“和B端相比，C端對體驗的要求苛刻許多。他對你的數據可能要求更嚴格，對你的網絡可視化要求更嚴格，這事是圍繞著怎么服務好C端消費者的角度去建立。”
在了解C端服務之外，張冰還在阿里收獲了珍貴的平臺化運營經驗，這是張冰未來創業路的另一顆砝碼。在這里他看到，天貓沒有自己的倉儲公司，沒有自己的宅配，也沒有自己的運輸車輛，卻能夠完全依靠系統去管理各種服務商的角色。“這樣的平臺思維，對后來創業也是受益匪淺的。”張冰回憶。
時間轉眼來到了2013年，包括天貓在內的電商平臺紛紛陷入了賣什么才能打出差異化的困局里。生鮮水果作為尚未被電商覆蓋的藍海，闖入了大家的視野。
車厘子事件在此刻爆發，似乎預示著一些新機會的誕生。
此時的張冰已經完成了三次自我迭代，他得到了管理傳統物流的經驗，獲得了數據化的管理思維，習得了服務C端和平臺思維的精髓。當機會出現的時候，他順勢接住了。
2014年6月，張冰從阿里離職。同年，他注冊了自己的生鮮供應鏈公司。
公司名為“九曳”，正是他在阿里時使用的花名。
即使彼時正值流量紅利頂點，互聯網的模式創新層出不窮，張冰仍對改造一個傳統行業的決定充滿樂觀。
“有十幾年的經驗兜底，我不是初生牛犢不怕虎，而是懷著特別好的信心去的。再加上需求已經溢出成這樣，我看到應該有人去做這件事情，我就去做了，至少都不會太差。”
把“苦生意”做輕
在創業初期，張冰是一個真正的“光桿司令”。
從2014年7月離職，到年底相繼有合伙人入局，中間有半年時間，張冰都是一個人在思考九曳未來的方向。
無論怎么看，生鮮供應鏈都是一門苦生意。運輸、倉儲、宅配，每個環節都需要大量人力、物力以及財力的投入。再加上生鮮的難點在于保鮮，果蔬海鮮等在運輸、倉儲過程中要時刻注意溫度等環境因素的匹配，冷庫、冷藏車的運營也是重中之重。
作為一家創業公司，人和錢都吃緊，九曳不可能把所有環節都攥在自己手里。
張冰花了很長時間去思考“如何把生意做輕”。十余年在物流行業里摸爬滾打的經驗給了張冰一些啟發，“當時很多快遞公司，核心是在倉庫內的運營。天貓也沒有自己的倉儲公司，沒有自己的宅配，也沒有自己的運輸車輛，是在用IT系統管理各種服務商的角色。”
整合社會資源再依靠IT系統運營，看起來是一個破局方法。
那段時間張冰一個人做了不少調查，還走訪了許多投資機構，“投資人經常問，如果其他有錢的企業來做，你要怎樣競爭。”張冰說，“每一次走訪都是一次挑戰，也是引導。”
多年前和快遞員以及司機打交道的經歷告訴他，如果要自建運輸、宅配體系，會給公司增加運營乃至管理上的負擔；冷藏車的資源也并不如他人想象的那般匱乏，張冰認為“這只是信息不對等”；還有倉庫，買地建倉對初創企業來說更是難上加難。
思考良久，張冰終于有了能回答投資人質疑的答案——既然市面上還沒有人做B to C生鮮倉庫的管理和運營，那就以此為切入點，以租賃的形式將倉庫改造，同時配以倉內的精細化運營。至于運輸、宅配體系，都用整合社會資源的方式做。問及為何當時篤定這個方向，張冰稱他堅信自己作為物流老兵的判斷。
確定思路后，張冰迅速開始了團隊的搭建。
系統和大數據是倉內運營的重點，九曳需要開發一套IT系統，和電商平臺做系統對接，也和客戶做對接，同時幫助管理倉庫。
面向C端的倉庫，品類眾多，客戶也有著各種各樣的需求，“所以倉庫一定要一套信息系統，能夠管理好庫存，減少損耗。”結合數據管理和平臺化的經驗，張冰認為系統是做B to C倉儲管理的前提。“所有涉及到的庫內系統，一定是自己開發的，這就是我們的一個壁壘。”
找到一個靠譜的CTO是當務之急。2014年12月的一天，當時還在美國一家供應鏈做技術的侯高陽，在中間人的牽線搭橋下，和張冰碰了面。
“我當時在北京工作，張冰來到了北京。我們找了一家小餐館，聊了聊自己對這個行業的感受。”讓侯高陽印象深刻的是，那時張冰已經對公司的戰略有了清晰的規劃，兩個人都認同輕運營的模式，想通過互聯網思維提高效率，改造這個傳統行業。前后不超一個月，侯就決定入伙，擔任九曳CTO一職。
創始團隊的招募也在持續進行，擁有十三年倉庫運營經驗的周伊武、樊清信等業內資深人士紛紛入職。
2015年年中，九曳的創始班子基本搭建完畢，這家日后成為生鮮供應鏈明星企業的公司，終于開始了他們的創業故事。
讓公司像水一樣
張冰并不喜歡“獨角獸”這個稱號。但當看到自己的公司出現在“準獨角獸”榜上時，張冰看起來有些過于平靜，甚至“不爽”。
他在工作群里直截了當地說，九曳“不要做獨角獸，要大道無形”，要像水一樣，無處不在，和誰都能合作，盡可能與行業里各種客戶融合，也要潤物無聲，用服務和態度讓客戶產生依賴。
截至今日，九曳已經在生鮮供應鏈耕耘了5年之久。此時它已經成為國內最大的專注B to C的生鮮倉儲運營商，擁有國內唯一的全品類生鮮倉儲管理系統。服務的客戶也從一開始的幾十家，增長至最新的1400多家。像水一樣，意味著“幫助中小農業經營者彌補物流短板，做公共物流部門”。
既然是公共物流部門，那就不要“獨”，不管是上游的生產型客戶，還是下游的電商平臺、餐飲企業等，在九曳眼里都是合作伙伴。“這是一個靈活的事情，我沒有把誰當做甲方、乙方的概念。九曳是一個平臺型公司。”張冰解釋。
在各種商業角色中，平臺型的公司就像一個面，負責制定規則、提供工具，將其他的點和線撮合在一起。這樣的公司很可能要承擔教育市場的風險，同時還需讓每一個參與者都體會到成長的快感，如果無法承擔起這樣責任，就不會得到認可。
出身于阿里的張冰身上還是帶有明顯的阿里的氣質，從最難的服務開始做，把每一個客戶服務好。在他的規劃中，用IT系統、運營管理能力做支撐，再給客戶提供一套切實所需的服務，是九曳“潤物無聲”的手段。“我們提供的不是獨立的產品，而是一套服務。”他說。
這一套“潤物無聲”的服務從一開始就被做到極致。
在業務開展初期，九曳的市場認可度還沒那么強，當時生鮮供應鏈也仍處于萌芽階段。許多客戶對用系統這件事并不理解，九曳對客戶的系統也并不是想整合就整合。為了獲得客戶的信任，這家公司額外承擔起了IT顧問的角色，去幫各家客戶分析市面上主流電商ERP系統的特點。
用第一版系統做業務時的場景似乎還在眼前。2015年4月中旬，九曳去山東煙臺做櫻桃的水果季，想把櫻桃發往全國各地。每年的櫻桃季只有兩周，如果錯過，就要再等一年。
張冰決定直奔當地，帶著當時公司所有的20余人，有的住在旅館，有的住在農戶家里，現場對農戶進行實時技術和運營支持。
就這樣，九曳一點點敲開了各種客戶的門。現在它已經和1400多個客戶建立了合作關系，宅配伙伴也達到了118個。但在談及創始階段和擴張階段的門檻差別時，張冰直言是維護客戶，“當越來越多客戶來合作，如何能夠對每個客戶負責，甚至說維護好客戶的客戶，也就是消費者，都是我們面臨的挑戰。”
合伙人何建輝跟隨了九曳對客戶服務升級迭代的過程。2018年，曾經就職于菜鳥物流的他來到九曳，不僅是被張冰的執行力所吸引，也是因為看好九曳在生鮮供應鏈中的前景。
何建輝目前在九曳負責前臺市場拓展和中臺客戶保障，在張冰和他的規劃下，九曳對客戶進行了分層升級。但和其他人不同的是，分層的標準并不完全依賴公司知名度和營收關聯，“我們會更看重企業的潛在成長性，品牌的影響力、企業在供應鏈管理上的持續投入，如信息化建設等，都會是考慮的因素。”何建輝說。
九曳這樣做的目的，是為了和上游客戶一起走向信息化協同。目前隨著電商對傳統商業的不斷改造，終端銷售層的信息化建設已經初步完成，但供應鏈的信息化還沒跟上，許多企業仍在用電話、微信或Excel進行管理，九曳希望和這些愿意投入信息化建設的企業一起協同。
“如果成長性很好，那我們就會匹配專門的客戶服務人員。看它在成長過程中，需要究竟是什么，從而進行服務。何建輝說。
九曳不斷迭代服務能力的同時， IT技術和運營管理能力也在不斷夯實。
九曳的系統在不斷進化，現在已經用上了2.5版系統。目前的這套系統采用分布式技術，某個服務要升級，只需要升級相關的部分，不會像第一版一樣“牽一發而動全身”，時不時會因為個別bug而影響整體的穩定性。
九曳目前已經搭建起包含ERP（電商管理系統）、OMS（訂單管理系統）、WMS（倉儲管理系統）、TMS（運輸管理系統）、DMS（配送管理系統）在內的全鏈路供應鏈系統。
對客戶來說，從訂單的同步開始，到運輸，再到倉內運營，再到最后的配送，幾乎每一步都有大數據實時監控，并配合指導運營。
當然，建立起這一套系統依靠的是源源不斷的訂單。訂單的更新會讓這些數據不斷滾動，不間斷地訓練系統。
張冰坦言，在一開始的時候，公司的訂單量還沒有現在這么多，“網上也沒有這樣的數據，大家都是很懵的，只能憑借自己和其他一些冷鏈公司的經驗去做，比較粗放。”
在這段時間，張冰在阿里時的口碑積淀起了效果。客戶們往往循著“九曳”二字的影響力而來，再口口相傳給其他渴望同樣服務的公司。就這樣，九曳的初始客戶網得以搭建。但依賴CEO一人的口碑也不是長久之計，這家公司決定主動出擊，和當時一些平臺上的top商家建立合作。
科爾沁牛業就是這樣和九曳取得的聯系。
“九曳來介紹業務的時候，對這個行業的商家需求非常了解。”科爾沁牛業的北京銷售總經理李琳回憶。
在李琳眼里，九曳提供的全國性倉儲服務既能保證發貨時效，還可以降低物流費用。同時在倉內的實時監控系統，也讓客戶感到專業。對生鮮行業痛點的敏感，讓九曳迅速獲得了科爾沁牛業的信任，“第一次就入駐了他們的七個倉庫。”李琳說。
通過這樣的積累，數據也隨著業務一起跑了起來，張冰計劃逐步向客戶提供智慧決策服務，真正做到用數據指導生鮮品類的運營。
比如，當不同的生鮮品類進入到倉庫，九曳的數據系統會根據歷史數據形成算法，為客戶推薦包裝配置。“干冰和冰袋要放多少克重，是否要加紙箱，他們都在計劃給到完整的算法。目前沒有人用他們這種方式去算物料配置。有些人甚至就完全聽供應商的，東北零下20度的時候，根本不用冷凍，只要你讓我放冷媒我也放，反正是供應商出錢。”李琳覺得九曳正在身體力行地改變這個行業，稱贊九曳是業內為數不多實力和服務能力并存的公司。
面對客戶的好評和公司不斷增長的數據，張冰卻表現得異常謙遜。他覺得，在一個傳統領域做出新嘗試的勇氣，大半都來自于行業給予的信心。
“所有的決策也好，還是所謂的商業模式的建立也好，只要這件事始終有需求，九曳做的就是很有價值的事情，一切都是OK的。”
然而，把經驗運用到實際，再給客戶提供貼身服務的九曳，卻并沒有強求所有人都使用自家系統。在張冰心中，九曳是一家具備“開放”氣質的公司。
“假如客戶只選擇用我的倉，那我也不會強求他們必須使用我的快遞。如果客戶想要別人來配送，或者使用其他系統，那我也會給客戶提供他所需要的服務，這些我們都可以接受。”張冰覺得九曳目前不是，以后也不打算成為一個封閉的體系。
他知道，給平臺上的角色提供有利的商業空間，才是真正極致的服務。
讓行業更“年輕一點”
出生于1981的張冰曾在采訪中說，覺得自己的心態是務實、能吃苦。
確實，要做生鮮供應鏈的生意，必須得低下姿態去做很多現在互聯網人不愛干的事。
張冰現在仍會經常去九曳遍布在全國各地的30多個倉庫里看一看，在關心業務之余，他還會對很多細節非常敏感。
“老板是一個很細心的人，有一次倉庫地面有些標識貼得不清晰，大家都沒發現，他一進來就能看出哪兒不對。”一位員工回憶。
在張冰看來，關注細節是做這一行的底線，尤其是在一開始和客戶建立基礎信任的階段。“我長期睡不著，剛開始創業的時候焦慮點會更瑣碎。業務剛跑起來，要面對客戶的投訴，今天問你貨發了沒有，明天問貨發了沒有，我們吭哧吭哧還在倉庫里面包裝呢，貨在倉里的哪個位置還沒找出來呢。”
度過了公司業務不穩的初創階段，睡不著的情況仍舊沒有改善。只是焦慮的點似乎有了些改變。
“那會兒焦慮細節，是因為有些內部運營問題是當時解決不了的。現在我更多會關注一些更宏觀的東西。”張冰說。
張冰現在會讓自己跳出物流行業，去觀察其他行業有意思的商業模式。以80后心態切入傳統生意的張冰希望公司能變得“更年輕一些”，試試用95后的玩法為公司乃至行業注入些新活力，這是他對自己提出的新要求。
在何建輝看來，CEO是一個具備“跳躍式思維”的人。張冰也說，自己總會產生一些“天馬行空的想法”，在大半夜將看到的新鮮事扔進群里是他的生活常態。
九曳目前正搭建的商流業務，正是他新冒出來的點子。
打造全直鮮平臺、電商代運營、多元化內容營銷和社會化新媒體營銷是九曳商流部分的四塊業務。在張冰的規劃中，全直鮮是九曳幫助上游客戶對接到更多渠道的分銷平臺；電商代運營可以幫助包括海外上游生產商在內的客戶將店鋪開到平臺上；多元化的內容營銷和新媒體營銷，則是從線上流行趨勢中發現的兩大玩法。
為了讓生鮮類客戶也跟上潮流，張冰設計出一套花式營銷方案。
比如《鮮肉廚房》，這檔九曳推出的美食類節目中，會讓客戶在節目中展示自家產品的，還有直播賣貨，看到5G趨勢的張冰，還想聯合平臺扶植一批網紅，讓客戶的品牌和產品通過新方式走進消費者。
“畫面上這個女孩叫薇婭，是一名頭部帶貨主播，幾乎所有品牌方都想和她合作，生鮮也可以做這樣的嘗試……”在上海進博會期間，張冰為越南農業部部長介紹起直播和視頻營銷的規劃。一連串詞句從他口中不停歇地冒出，看起來似乎比在場其他年輕同事還要了解直播帶貨這一新興行業。
九曳正在做的這些創新，也許又是比別人多走的另一個半步。
「了不起的創變者」欄目介紹：
這是36氪的一檔商業人物欄目，定位于，尋找那些推動新商業文明進程的行動派，講述他們背后關于創新的一切冒險和進化。創變者們走在領域的前沿，在風險中開拓新的機遇，他們快速行動，控制恐懼，厭倦守舊，自我革新。在他們身上，你能看到，行動遠勝于完美的一場探索。
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