每一位優(yōu)秀的餐飲創(chuàng)業(yè)者都曾思考一個(gè)重要問(wèn)題：在這個(gè)紅海市場(chǎng)里，怎么才能持續(xù)穩(wěn)定地賺大錢(qián)？

都說(shuō)未來(lái)5-10年，餐飲業(yè)會(huì)是黃金十年，但這黃金十年最終會(huì)屬于誰(shuí)？今天，來(lái)聽(tīng)聽(tīng)紅餐網(wǎng)專(zhuān)欄作者余奕宏的精彩觀點(diǎn)。

本文轉(zhuǎn)載自門(mén)頭戰(zhàn)略余奕宏（ID：xingzheyh），作者余奕宏。

過(guò)去5年來(lái)，我們服務(wù)了1100家企業(yè)，走遍了中國(guó)各大小城市，接觸了不同品類(lèi)、不同渠道、不同城市、不同階段、不同競(jìng)爭(zhēng)的餐飲老板。

我們一直在尋找那些成功的餐飲老板到底做對(duì)了什么？靠什么殺出重圍？而那些苦苦掙扎在虧損線，常年不增長(zhǎng)的餐飲企業(yè)，又做錯(cuò)了什么？被困在哪里？今天，一起來(lái)看看。

餐飲創(chuàng)業(yè)者的陷阱

一個(gè)餐飲初創(chuàng)者，最大陷阱往往是以自己的情懷、喜好出發(fā)，開(kāi)出來(lái)的門(mén)店往往東拼西湊：

究竟該賣(mài)給誰(shuí)？在哪賣(mài)？賣(mài)什么？怎么賣(mài)？定價(jià)多少？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有誰(shuí)？投資多少？多久收回投資？完全沒(méi)有理性的思考。

△圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

而一個(gè)餐飲創(chuàng)業(yè)老司機(jī)，又容易掉入這三個(gè)陷阱：

1）從自己個(gè)人喜好出發(fā)，而不是當(dāng)下的客群出發(fā)。20年前你能成功，因?yàn)槟惝?dāng)時(shí)就是自己的顧客。如今功成名就，階層躍遷，自己早已經(jīng)不再是自己的顧客，很難get到今天的顧客。

因此我們經(jīng)常看到一些行業(yè)大佬、實(shí)力上市公司面對(duì)今天的顧客卻束手無(wú)策，做出的新品牌也屢屢受挫。

2）因?yàn)閷?shí)力雄厚，缺乏對(duì)市場(chǎng)的敬畏之心，盲目試錯(cuò)。

3）憑借自己的老經(jīng)驗(yàn)，忽略今天競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性，缺乏科學(xué)的模型觀。

△圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

那些曾經(jīng)拿到巨額資本的餐飲品牌，之所以最終敗北，其實(shí)歸結(jié)起來(lái)就三點(diǎn)：

1）誤判餐飲行業(yè)。尤其是實(shí)體連鎖門(mén)店與互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的差異，餐飲行業(yè)缺乏規(guī)模邊際效應(yīng)；一家虧損的門(mén)店需要三五家盈利的門(mén)店來(lái)抵消，盲目擴(kuò)張最終只能靠假數(shù)據(jù)掩蓋。

2）把某一個(gè)偶然因素的成功門(mén)店，當(dāng)成可持續(xù)、多場(chǎng)景擴(kuò)張的模型。例如某些品牌一開(kāi)始由于吃到新媒體或者新渠道的紅利，表象看單店盈利數(shù)據(jù)超好，但一旦紅利消失，就暴露了模型經(jīng)不起考驗(yàn)。

3）太多資金，過(guò)早過(guò)快地放大未經(jīng)驗(yàn)證的模型，加大了試錯(cuò)的成本。奕宏曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)幾個(gè)拿了風(fēng)險(xiǎn)資本的創(chuàng)始人，拿到錢(qián)之后就任性地?cái)U(kuò)大門(mén)店面積、加大門(mén)店投資，盲目異地?cái)U(kuò)張，甚至搞出各種門(mén)店類(lèi)型，美其名曰創(chuàng)新，其實(shí)都是缺乏科學(xué)的模型觀。

△圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

餐飲企業(yè)最大的挑戰(zhàn)

今天，所有餐飲企業(yè)最大的挑戰(zhàn)主要來(lái)源于四點(diǎn)：

1）消費(fèi)者不斷地變化。

代際變化的80、85、90、95、00年代人群，幾乎每隔三五年消費(fèi)習(xí)慣和理念就能發(fā)生劇變。

2）消費(fèi)渠道的變化。

mall的崛起、外賣(mài)的滲透、社區(qū)的復(fù)興等等，都成為人們的生活方式；堂食、外帶、外賣(mài)、零售，多元化渠道和多元化場(chǎng)景疊加，餐飲與食品的邊界被打破，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變得越來(lái)越復(fù)雜。

3）信息傳播媒介的變化和碎片化。

點(diǎn)評(píng)、微博、微信、小紅書(shū)、抖音、快手，彼此滲透；線下線上融合，消費(fèi)者的接觸點(diǎn)變得更復(fù)雜。

△圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

4）成本結(jié)構(gòu)的變化。

中國(guó)各線城市，不僅有不同的消費(fèi)者，也有著不同的成本結(jié)構(gòu)。奕宏經(jīng)常在課程里分享，中國(guó)“不僅僅是一個(gè)國(guó)家，而是一個(gè)世界”。

這些變化帶來(lái)的就是企業(yè)無(wú)法依靠一個(gè)固定的單店模型通殺四方，更無(wú)法一勞永逸、持續(xù)躺賺。所以，不斷地打磨迭代超級(jí)鋒利的單店盈利模型，成為企業(yè)的基本功和必修課。

評(píng)估 超級(jí)鋒利 單店模型的標(biāo)準(zhǔn)

我們?cè)u(píng)估門(mén)店是否具備超級(jí)鋒利的單店模型，主要有四大標(biāo)準(zhǔn)：

1、賺錢(qián)更輕松，做更少，得更多；

2、擴(kuò)張更容易，不依賴人，不依賴一流位置；

3、加盟受追捧，不靠廣告，不靠強(qiáng)招商團(tuán)隊(duì)；

4、資本更青睞，資本追你，而非你追資本。

舉個(gè)例子，九毛九和太二，同一家公司，不同的單店模型，不同的盈利水平。

這是一個(gè)極端的典型案例，事實(shí)上，九毛九是因?yàn)榇蛟斐鎏@樣的超級(jí)鋒利的單店模型，才最終成為港股市場(chǎng)的大牛股，充分說(shuō)明了單店盈利模型的重要性。

太二其實(shí)是九毛九旗下的創(chuàng)新品牌，很多人只知道太二，不知道九毛九。

△圖片來(lái)源：紅餐網(wǎng)攝

事實(shí)真相是，九毛九是太二的“爸爸”。可以說(shuō)沒(méi)有九毛九就沒(méi)有太二，甚至太二的酸菜魚(yú)都曾是九毛九菜單上的一道招牌菜。

同樣的一家公司，同樣的資源，九毛九創(chuàng)立26年，太二創(chuàng)立6年。

太二的門(mén)店數(shù)、營(yíng)業(yè)額、單店凈利水平各項(xiàng)指標(biāo)都超過(guò)九毛九。太二被稱(chēng)之為網(wǎng)紅店，大家一直覺(jué)得網(wǎng)紅店活不久，恰恰太二火了五六年，且每年還在以100多家門(mén)店的速度快速擴(kuò)張，其實(shí)真正決定這一切的是太二擁有極佳的單店盈利模型。

△節(jié)選自2020年九毛九集團(tuán)財(cái)報(bào)

從營(yíng)收數(shù)據(jù)、利潤(rùn)指標(biāo)、擴(kuò)張速度都可以看出，太二的單店盈利模型遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于九毛九，這也是為什么資本市場(chǎng)給予九毛九更高的估值原因。

緊接著九毛九集團(tuán)在管總的帶領(lǐng)下又開(kāi)創(chuàng)了慫火鍋串串。雖然生意大火，但管總的團(tuán)隊(duì)知道這還僅僅是在模型打磨階段，很快他們就找到這個(gè)模型的兩大不足：

一個(gè)是串串的賽道是一個(gè)火鍋細(xì)分賽道，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如重慶火鍋賽道大，客戶群更寬。

另一個(gè)是串串是一個(gè)街邊店、夜宵店的場(chǎng)景，與shoppingmall的休閑聚會(huì)、逛街的場(chǎng)景有沖突，于是果斷迅速改進(jìn)為慫重慶火鍋廠。

△圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

目前慫重慶火鍋廠在廣州和海南各有一家門(mén)店，都受到市場(chǎng)熱捧，這個(gè)品牌還在持續(xù)迭代打磨中。

可以斷言，九毛九管總是國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)為數(shù)不多真正把“單店盈利模型”放在戰(zhàn)略級(jí)位置，同時(shí)他和他的團(tuán)隊(duì)也找到了一套打磨單店盈利模型的方法。

打造單店盈利模型的步驟

某知名快餐是一家興起于外賣(mài)平臺(tái)的快餐，其創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)曾向我咨詢是否要堅(jiān)持某品類(lèi)賽道。

基于專(zhuān)業(yè)的判斷，我堅(jiān)定地鼓勵(lì)他們，要專(zhuān)注于某品類(lèi)這個(gè)賽道。

短短三年，他們成為中國(guó)這個(gè)細(xì)分品類(lèi)賽道的第一外賣(mài)品牌。憑借外賣(mài)數(shù)據(jù)化、在線化的優(yōu)勢(shì)，建立了科學(xué)的盈利模型。

而后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)敏銳地感受到純外賣(mài)品牌的巨大業(yè)績(jī)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)：

1、純外賣(mài)品牌的凈利率太低，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱；

2、純外賣(mài)品牌無(wú)法建立真正的心智認(rèn)知（品牌）；

3、純外賣(mài)品牌受平臺(tái)規(guī)則波動(dòng)大，很容易陷入增長(zhǎng)困境。

△圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

于是，他們又邀請(qǐng)我們未來(lái)食幫助他們打造了基于線上線下更鋒利的單店模型，順利找到可持續(xù)發(fā)展、持續(xù)盈利擴(kuò)張的方法。

在今天這個(gè)慘烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，任何一個(gè)鋒利的單店盈利模型，絕不是一蹴而就的。未來(lái)食打造單店盈利模型就有五大步驟：

1、模型診斷；

2、模型預(yù)測(cè)；

3、模型建立；

4、模型迭代；

5、模型復(fù)制。

諸如太二、南城香、茶顏悅色等領(lǐng)先市場(chǎng)重視單店模型的品牌，已經(jīng)開(kāi)始讓市場(chǎng)感知到鋒利的單店模型的威力。

未來(lái)判斷一家餐飲老板，只有兩種：

懂單店盈利模型和不懂單店盈利模型；

重視單店盈利模型和忽視單店盈利模型。

總而言之，模型不對(duì)，努力白費(fèi)；模型不行，業(yè)績(jī)歸零。

冷鏈服務(wù)業(yè)務(wù)聯(lián)系電話：19937817614

華鼎冷鏈?zhǔn)且患覍?zhuān)注于為餐飲連鎖品牌、工廠商貿(mào)客戶提供專(zhuān)業(yè)高效的冷鏈物流服務(wù)企業(yè)，已經(jīng)打造成集冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)、冷鏈零擔(dān)、冷鏈到店、信息化服務(wù)、金融為一體的全國(guó)化食品凍品餐飲火鍋食材供應(yīng)鏈冷鏈物流服務(wù)平臺(tái)。

標(biāo)簽:

食品安全網(wǎng)

上一篇：餐飲創(chuàng)業(yè)寶典（一）

下一篇：“上市潮”和“倒閉潮”同行，餐飲創(chuàng)業(yè)者該怎么辦？