少了煙火氣，多了資本的味道。

文｜一文

編輯｜蘇黎

出品｜零售公園

搞錢，是王寬寬的核心宗旨，最好速度還可以再快點。

為了快速賺錢，地地道道農民出身的王寬寬高中不好好讀書，去網吧通宵賣電子書，考上大學也只讀了半年就輟學。21歲開始創業，起起伏伏，從麻辣燙、火鍋店到燒烤店、羊肉湯店，喜姐炸串已經是王寬寬的第11次創業。

很自然的，“快”，同樣成為貫穿喜姐炸串的主線：從第1家門店到200+門店，喜姐炸串只用了一年的時間，之后的速度保持在平均一天開三店。“百城萬店”，是喜姐炸串的最終目標。

王寬寬的野心當然不止于此，他還想讓喜姐炸串上市。

前不久，王寬寬放出過“狠話”，要幫助1000個創業者年賺100萬，讓100個員工全款買房，讓20個員工實現財富自由。

在王寬寬之前，沒有人想過炸串店還能開出連鎖品牌并上市。大多數人印象中，炸串只是個有品類無品牌的市場，長期被貼的標簽都是“路邊攤”、“臟亂差”、“不起眼”之類的負面標簽。

看準了炸串的“萬店基因”，王寬寬帶著喜姐炸串沖刺“炸串第一股”，目前，喜姐炸串已經進入IPO輔導期，預計2025年上市。

這一次，王寬寬的勝算有多大？

一、從“小臟攤”到連鎖品牌

炸串，承載著王寬寬的萬店夢想。

王寬寬對餐飲業情有獨鐘，嘗試過很多餐飲的垂直賽道都無疾而終。唯一小有成就的是王貴仁砂鍋麻辣燙（現名李炮麻辣燙），無奈受制于楊國福、張亮等頭部品牌市場份額過高，短時間內沖不出來，王寬寬最終退出麻辣燙賽道。

其實一個項目好不好，只看三件事：賽道、賽車、賽車手。

賽道，是選擇的行業。

炸串所處的賽道不擁擠，雖然游擊隊遍地，全國各地都不缺街邊的夫妻攤，但是正規軍很少。同屬于新消費賽道的奶茶行業已經幫我們驗證過，最終的結果一定是由正規軍清理掉游擊隊。

連鎖型品牌通常是消費者最終的選擇，因為店大意味著消費升級了，好處就在于更安全、滿意度提高，消費者對客單價變得不敏感，產生好吃不貴的心理。

同時，炸串的消費場景多樣，在家、在店、在途皆可，可以說炸串是全消費場景的餐飲品類。炸串還具有成癮性，市場不會枯竭。

王寬寬選擇炸串作為新的創業嘗試，比以往10次的選擇都更為明智，沖出來的可能性更大。

賽車，是業務模式。

炸串主打小門店、大連鎖，做的是全供應鏈生意，門店得以徹底解放，連鎖擴張不受限制，再加上對人工依賴較低，所以，只要連鎖模型是穩定的，很容易快速復制擴張，形成規模化效應。

小店很難通過一家門店賺的錢復制第二家、第三家，資本的運作很重要，王寬寬將喜姐炸串的開店成本控制在30萬元以內，走精品小店模式，靠炸串小店的“萬店基因”吸引資本。

如此這般，借勢成熟的供應鏈體系和更強的議價能力，萬店連鎖的炸串品牌采購規模可達百億級別，降低采購成本，讓利消費者，從而做到好吃不貴，長此以往實現正向循環。

喜姐炸串將復雜的工序全部留在工廠完成，包括產品包裝、醬料全鏈條配送，門店只需要傻瓜式炸制售賣即可，這樣一來，標準化的后臺生產提高了人效與坪效，可以達到小產出快回本的效果。

即使處于經濟周期波動中，喜姐炸串的發展勢頭依舊明顯，而且沒有被疫情“黑天鵝”影響太多，原因在于，喜姐炸串側重于外帶和外賣，很少或者說沒有堂食，最大程度地降低了疫情帶來的危險，也降低了單店的投資額。

賽車手，就是企業負責人。

喜姐炸串打出“年輕+經驗豐富”的組合牌，90后王寬寬更懂年輕人的口味和喜愛的營銷方法，合伙人馬群則做過千店連鎖。

至少作為投資方的嘉御資本還是比較信任喜姐炸串的賽車手的，投資喜姐炸串7500萬元。談 及融資，喜姐炸串融資速度不可謂不快，半年內融資金額累計高達3.7億元。

在成為連鎖品牌的路上，喜姐炸串拋棄了街頭風，拒絕刻板的炸串“小臟攤”，在門店形象和包裝設計上下了一番功夫：融入國潮剪紙和港風元素，色調采用中國紅，打造了一個微胖但笑瞇瞇的喜姐IP，整體的基調就是強調一個親切感。

不可否認，到目前為止，無論是開店速度還是融資金額，喜姐炸串的成績還是不錯的。然而，一切都顯得太刻意，似乎都是為了上市做準備，資本的味道太嚴重。

仔細觀察喜姐炸串的菜單，除了臭豆腐、香菇、杏鮑菇和玉米粒，其他的都是主食和肉食，綠色蔬菜少得可憐，肉占比很高，這是為了方便凍品化；售賣方式采用的是捆綁銷售，10—30串為起點，消費者花了50元，最終可能只得到了3-4款產品，無形中提高了客單價。

可以看出，喜姐炸串為了求快，放棄的是門店發展寬容度，產品豐富度不夠，沒有什么特色產品，消費者的體驗相對來說是比較差勁的，外賣平臺門店下的評論數可以佐證，基本沒有破千的，競品夸父炸串的評論數則遠超喜姐炸串。

二、喜姐家的作業好抄嗎？

喜姐炸串也好，其他餐飲連鎖品牌也罷，能快速開店的，都遵循了同一個公式：加盟+標準化。

標準化，是優勢更是桎梏， 這意味著喜姐炸串的競爭力不高，沒有很深的護城河。

對小店模型而言，開出幾百家甚至上千家門店很簡單。

市面上大部分的炸串加盟店采取統一貨品配送，加盟店只需要考慮好選址和日常運營，中央廚房負責做好所有炸串，然后速凍裝配，通過冷鏈配送到各家加盟店，再現場炸熟配料。

喜姐炸串也是省去了傳統炸串前期制作流程中的腌肉和穿串環節，改用統一配送，在流程上能夠快速做到出品標準。

然而，實際品嘗過喜姐炸串的消費者會覺得，至少在味道上沒有太多驚艷感，或者說和之前在路邊攤吃的炸串沒什么差別。

也就是說，喜姐炸串的產品競爭力不高，食材的品種、做法和口味，與其他炸串大同小異，沒有太大差別。

沒有形成自身的優勢壁壘，炸串又是制作門檻不高的行業，疊加食材普通，代表喜姐炸串可復制性極高，很容易被別人模仿，現在取得的成績并不穩固。

且不論專注做炸串的友商一大堆，還有跨品類的競爭玩家涌入。蜜雪冰城在北京、鄭州等門店推出了“雪王炸串”，10元10串還贈送2串，正新雞排在炸雞排的基礎上推出炸串，搭配其他產品一起售賣。

當喜姐炸串選擇了高標準、易復制的發展路徑，就無形中將自己困在了沒有個性化、只講效率的競爭思維中，限制了未來的發展空間，還出現了一大堆雷同的品牌分食市場，喜姐 家的作業真是太好抄了。

同時，喜姐炸串將炸串視為全部的生意，在品類不夠強勢的情況下，純粹的炸串小店是弱于產品多元的品牌的，炸串屬于小吃的一種，消費者更傾向于在一家門店里嘗試更多美食。

顯然，蜜雪冰城價格低廉的飲料再搭配上炸串，是更香更劃算的選擇。

此外，迎合年輕人的網紅門店、包裝引爆社交營銷、醬汁臭豆腐特色產品造勢出圈……喜姐炸串的打法仍然是新消費的老套路。

拋開花里胡哨的動作，餐飲界的真理還是在于產品好不好吃。

“每一種消費品，都值得重新做一遍。”2019年刷屏的一句話，到今天的投資圈只是換了一種樣貌：“所有的傳統品類，都可以拿來重新做一遍。”

新消費賽道從來不缺高光時刻，缺的是長期主義者。

誰都能做的生意可能就是做不大的生意，踩對風口，炸串也能開出連鎖店，取得階段性的成功不是一件難事。

學會一系列的炒作和傳播，講個好聽的故事，然后呢？高光過后，往往一地雞毛。

作為前車之鑒，五爺拌面就是血淚教訓。截至2023年3月，五爺拌面在過去15個月里，關閉了約600家門店，閉店率高達41.8%，高標準化下的弱產品力，開再多門店也沒用，一時的嘗鮮留不住消費者，打動不了消費者的胃就賺不到錢。

類似的新消費品牌還有很多，黃太吉、雕爺牛腩、泡面小食堂……都是“盛名之下其實難副”，終歸走向消亡。

能夠將品牌長久地做下去，才是件困難的事情，在品牌化的道路上，如何拉長品牌的生命周期，從曇花一現的網紅魔咒中突圍，是所有新消費品牌要考慮的，也是喜姐炸串和王寬寬必須要重視的問題。

三、靠割韭菜上市？加盟是硬傷

炸串店普遍存在生命周期短、復購率不夠高的問題，喜姐炸串如何保證加盟商能賺到錢？

有研究人員直言，喜姐炸串能出來，和王寬寬快招公司出身有很大關系，從快招做起，再從快招脫身，想的都是怎么賺快錢。

快招公司，就是打著連鎖經營的幌子快速招商、加盟，以割人頭費為主。那么，加盟商的利益就不在喜姐炸串的考慮范圍內，相反，喜姐炸串考慮的是如何從加盟商身上賺到錢。

可以先來算一筆賬。

喜姐炸串的加盟商從簽約選址到正式開店，時間周期一般在一個月左右，這期間會有一次上崗前的總部培訓學習，為期7天，不少于3人參加。

據王寬寬介紹，喜姐炸串的加盟商根據縣級門店、地級市副中心門店和地級市中心門店劃分，加盟費分別為3.98萬元、4.98萬元、5.98萬元三個檔次。已經突破2000家門店的喜姐炸串，總部每年僅靠加盟費就能營收7960萬元—1.2億元。

加盟商還需要花費2—3萬元購買首批物料，出售物料的費用，每年又可以給喜姐炸串帶來4000萬元—6000萬元的收入。

與此同時，加盟商還要額外交1萬元的管理費用。一個加盟商首次投入起步就可以為喜姐貢獻6.98萬元—9.98萬元的收入。

可以說，只要加盟門店正常營業，哪怕有小幅虧損，也不會耽誤喜姐炸串掙錢。

在喜姐炸串官網的門店盈利分析中，縣城核心商業街、地級市副中心、地級市核心三種門店類型，年度凈利潤分別為35.4萬元、58.2萬元和130.02萬元。

2022年，喜姐炸串營收高達16.5億元。這也側面印證了王寬寬放出的狠話是基于一定現實依據的。

只是，在喜姐炸串這里，加盟商沒有自由可言，處處受到限制。可能出于加盟商存在食品安全隱患問題的考量，喜姐炸串標品凍品化，提供全部的物料，加盟商拿貨需要100%從總部進貨。

標品凍品化，是指喜姐炸串菜單上的所有產品都可以在凍品市場上找到，加盟商完全可以自己去凍品市場進貨，不僅可以節省成本，還能采購到更多的產品。

但是喜姐炸串硬性規定加盟商必須全部從總部進貨，產品力弱的原因也在于此，不夠多樣化，食材也不夠新鮮。

單從這一點就能明顯地看到快招的影子，喜姐炸串還是有意無意之間割了加盟商的韭菜。

一個品牌是否可以讓加盟商自己采購食材，體現的是該品牌的底氣和實力。比如，楊國福雖然提供底料核心產品，但對于蔬菜及其他生鮮食材，加盟商可以自主采購，不同的城市出現的蔬菜會不一樣，因地制宜，可以做到本土差異化。

喜姐炸串的凍品化是為了方便品牌管理，而不是為加盟商創造更多的營收模型，喜姐炸串困住加盟商的同時，也困住了自己，喜姐家不上的產品，不代表其他家賣炸串的不賣。

就算這樣嚴防死守，喜姐炸串在黑貓投訴平臺上也不是零差評，有關吃出不明物體、發現蟑螂、食材變質等問題仍然存在。

喜姐炸串抓住了流量紅利期，但是長遠來看，炸串賽道是否可觀仍有待觀望。

炸串作為刺激食品，既不是人們生活必需品，也不符合當下綠色健康的主流消費理念。重口味食品固然可以刺激當下食欲，容易短時間內上癮，卻很難成為日常剛需，不易提高復購率，不會真的有家庭把炸串當成主餐。

王寬寬看到了炸串市場的狹窄，試圖拓寬品類，增加炸雞、卷餅、自研發飲料等產品；也嘗試過選擇從澳洲進口的牛肉、長保鮮蔬菜等增添“綠色健康”產品。無奈的是，炸串的底色擺在那里，難以動搖，也難以創新。

互聯網時代見證了太多迅速登上神壇又迅速跌落的新消費品牌，炸串是真風口還是泡沫，需要時間去大浪淘沙。

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